华为跨国化经营战略与管理战略分析精选三篇

华为跨国化经营战略与管理战略分析精选三篇

华为跨国化经营战略与管理战略分析精选三篇 华为跨国化经营战略与管理战略分析(一) 　　一、华为公司简介 　　华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术(华为)是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。 　　华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入;2、固定接入;3、核心网;4、传送网;5、数据通信;6、能源与基础设施;7、业务与软件;8、OSS;9、安全存储;10、华为终端。 　　二、华为发展历程概述 　　1、顺应实势，调整组织结构 ‎ ‎　　公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系;按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。 　　2、代销起步，研发跟进 　　一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。 　　文库 　　3、建立全面研发体系 　　华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。 ‎ ‎　　4、建立全球研发网 　　2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 　　5、打造世界级高科技产业 　　华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。 　　三、跨国发展战略分析 　　(一)战略实施背景 　　1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求。 　　2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。 ‎ ‎　　3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。 　　4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。 　　(二)国际进军方式 　　进入国家的方式 　　进入国际市场的方式从香港罗斯，南美东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着心理距离由近及远选择国家的，心理距离指阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等。华为农村包围城市的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。 　　(三)进入国际市场的方式 ‎ ‎　　华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。 　　(四)进军国际市场路径选择 　　综合来说有两条路径：先易后难的跨国发展道路和全盘西化跨国发展战略。 　　华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走自主核心技术战略。简单地说，华为走出了一条用制度带动文化和人详细漂移的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的硬件开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化。具体步骤如下： 　　第一步：进入香港 　　第二部：开拓发展中国际市场 　　第三部：全面开拓其他地区 　　第四部：开拓发达国家市场 　　(三)跨国发展战略 ‎ ‎　　华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。 　　第一招：借船出海 　　全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。 　　第二招：自主研发+拿来主义 ‎ ‎　　由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了CC08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，CC08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。 　　第三招：与竞争对手手拉手 ‎ ‎　　1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大;2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。 　　任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。 　　曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢?任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。 ‎ ‎　　四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案 　　自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题： 　　1、技术上的劣势 　　当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。 　　解决方案： 　　华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。 　　2、如何进入国际巨头的传统优势地带欧美市场 　　2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。 　　解决方案： ‎ ‎　　华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。 　　3、如何建立有效的激励机制和企业文化 　　合资双方的企业文化背景明显不同。 3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。 　　解决方案： 　　华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。 　　4、如何解决信贷风险问题 　　由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件;电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。 　　解决方案： ‎ ‎　　控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入;另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。 　　5、知识产权问题 　　虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。 　　解决方案： 　　坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。 　　6、营销人才与营销网络问题 　　国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。 　　解决方案： ‎ ‎　　进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。 　　7、品牌的认可问题 　　华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。 　　解决方案： 　　通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金;另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。 　　五、跨国化发展的最终成果 　　1、华为公司成为最大的黑马 ‎ ‎　　在今年11月8日刚出炉的2011中国民营企业500强名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的中国民营企业500强榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。 　　2、成长为全球化的公司 　　1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。 　　3、通讯领域突破很大 　　目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。 　　4、市场份额占有比例增大 　　华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%. 　　六、国际化战略对自身发展的意义： ‎ ‎　　(1)实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。 　　(2)在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。 　　(3)走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。 　　(4)走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。 华为跨国化经营战略与管理战略分析(二) 　　一、华为公司简介 　　华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术(华为)是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。 ‎ ‎　　华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。 华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：1、无线接入;2、固定接入;3、核心网;4、传送网;5、数据通信;6、能源与基础设施;7、业务与软件;8、OSS;9、安全存储;10、华为终端。 　　二、华为发展历程概述 　　1、顺应实势，调整组织结构 　　公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系;按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。 　　2、代销起步，研发跟进 ‎ ‎　　一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。 　　3、建立全面研发体系 　　华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。 　　4、建立全球研发网 　　2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。 　　5、打造世界级高科技产业 　　华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。 　　三、跨国发展战略分析 　　(一)战略实施背景 ‎ ‎　　1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求。 　　2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。 　　3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。 　　4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。 　　(二)国际进军方式 　　进入国家的方式 　　进入国际市场的方式从香港罗斯，南美东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 ‎ 是沿着心理距离由近及远选择国家的，心理距离指阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等。华为农村包围城市的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式以打开国际市场为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。 　　(三)进入国际市场的方式 　　华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。 　　(四)进军国际市场路径选择 　　综合来说有两条路径：先易后难的跨国发展道路和全盘西化跨国发展战略。 　　华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走自主核心技术战略。简单地说，华为走出了一条用制度带动文化和人详细漂移的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的硬件开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步西化，潜移默化的推动软件的国际化。具体步骤如下： ‎ ‎　　第一步：进入香港 　　第二部：开拓发展中国际市场 　　第三部：全面开拓其他地区 　　第四部：开拓发达国家市场 　　(三)跨国发展战略 　　华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。 　　第一招：借船出海 ‎ ‎　　全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。 　　第二招：自主研发+拿来主义 　　由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了CC08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，CC08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。 　　第三招：与竞争对手手拉手 ‎ ‎　　1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大;2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。 　　任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。 ‎ ‎　　曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢?任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。 　　四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案 　　自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题： 　　1、技术上的劣势 　　当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。 　　解决方案： 　　华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润;新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。 　　2、如何进入国际巨头的传统优势地带欧美市场 ‎ ‎　　2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。 　　解决方案： 　　华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。 　　3、如何建立有效的激励机制和企业文化 　　合资双方的企业文化背景明显不同。 3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。 　　解决方案： 　　华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。 　　4、如何解决信贷风险问题 ‎ ‎　　由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件;电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。 　　解决方案： 　　控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入;另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。 　　5、知识产权问题 　　虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。 　　解决方案： 　　坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。 　　6、营销人才与营销网络问题 ‎ ‎　　国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。 　　解决方案： 　　进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。 　　7、品牌的认可问题 　　华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。 　　解决方案： ‎ ‎　　通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金;另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。 　　五、跨国化发展的最终成果 　　1、华为公司成为最大的黑马 　　在今年11月8日刚出炉的2011中国民营企业500强名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的中国民营企业500强榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。 　　2、成长为全球化的公司 　　1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。 　　3、通讯领域突破很大 ‎ ‎　　目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。 　　4、市场份额占有比例增大 　　华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%. 　　六、国际化战略对自身发展的意义： 　　(1)实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。 　　(2)在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。 　　(3)走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。 　　(4)走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。 华为跨国化经营战略与管理战略分析(三) 　　1华为国际化的动因 　　薛求知和朱吉庆(2008) 将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件， 会迫使企业管理者思考国际化问题， 有意识地识别和挖掘国际化机会，‎ ‎ 而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发， 进而影响到国际化战略的选择。此外，国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境， 企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上， 挖掘国际市场的商机和成长性资源， 敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。 　　( 一) 国际化需要 　　国内电信设备市场的总体发展速度放缓， 而且由于政策原因， 新技术应用难以大规模启动( 如 3G) ， 国内市场已不能满足华为的发展要求; 此时国际市场却有着广阔空间， 尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低， 国际电信设备制造巨头也未高度关注， 这些外部环境的变化促使华为选择走出去。另一方面， 华为是高科技企业， 每年将销售收入的 10%作为研发投入， 数额居全国之首， 且其产品生命周期短， 为取得投资回报， 降低经营风险， 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场， 华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应， 继而提高效率、销售收入和利润， 有利于公司长期的高速发展。 ‎ ‎　　( 二) 国际化机遇 　　公司总裁任正非多次随国家领导人出访， 为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己， 积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 　　( 三) 国际化能力 　　雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础， 从九十年代中后期启动国际化战略开始， 华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升， 华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 　　( 四) 企业家精神 　　华为领导， 主要是任正非的企业家精神， 使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心， 能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪 90 年代中期， 与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时， 任正非就明确提出， 要把华为做成一个国际化的公司， 显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 　　( 五) 企业文化 　　任正非的一段话成功注释了华为的企业文化: 发展中的企业犹如一只狼， 企业要扩张， 必须要具备狼的 3 大特性: 敏锐的嗅觉; 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;‎ ‎ 群体奋斗的意识。华为人发挥他们的土狼精神， 对市场猎物有机敏的嗅觉， 发挥团队合作的精神， 为获取猎物不择手段。其无坚不摧的土狼精神既增加了华为走出去的勇气， 也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。 　　3.2华为国际化过程 　　华为农村包围城市的战略决定了华为的渐进式国际化， 该过程可分为四个步骤: 　　第一步: 进入香港。1996 年， 华为与和记电信合作， 提供以窄带交换机为核心产品的商业网产品， 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验， 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求， 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。 　　第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司， 以本地化模式开拓市场。2001 年， 在俄罗斯市场销售额超过 1 亿美元， 2003 年在独联体国家的销售额超过 3 亿美元， 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业， 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位， 直到 2003 年， 华为在南美地区的销售额还不到 1 亿美元。 　　第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场， 以及中东、非洲等区域市场。在泰国，‎ ‎ 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外， 华为在相对比较发达的地区， 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。 　　第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场， 从 2001 年开始， 以 10G SDH 光网络产品进入德国为起点， 通过与当地著名代理商合作， 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场， 也是华为最难攻克的堡垒， 华为先依赖低端产品打入市场， 然后再进行主流产品的销售。另外， 为配合市场国际化的进展， 华为不断推进产品研发的国际化。1999 年，成立印度研究所。2000 年之后， 又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所， 通过这些技术前沿的触角， 华为引入了国际先进的人才、技术， 为总部的产品开发提供了支持与服务。 　　根据 Johanson 和 Wiedersheim- Paul(1975) 、Johanson 和 Vahlne(1977) 提出的企业国际化阶段理论， 可以看出华为的国际化模式是渐进式的， 表现为一个发展过程， 且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入 (incremental commit-ment)的连续形式。 　　1、进入国家的选择。从香港- 俄罗斯/南美- 东南亚/中东/非洲- 欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着 心理距离(Psychic Distance)‎ ‎ 由近到远选择国家的，心理距离指阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素， 包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等(Johanson和 Wiedersheim- Paul， 1975) 。 　　2、进入模式的选择。从出口到合资再到创立销售/研发机构， 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握， 其对国外市场越来越有信心， 也愿意投入更多的资源， 同时， 华为通过开展国外经营来了解外国市场， 在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说， 华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。 　　4、华为公司国际化战略的SWOT分析 　　4.1 优势(Strength) 　　(1)通信制造商的领先地位。 华为网络产品的技术领先水平和价格性能比已具备发展国际市场的能力，海外市场创新高。市场调研公司Del'Oro的统计数据显示，到2009年第三季度为止，华为的市场份额已经从2008年同期的11%上升到了20%左右，几乎增长了一倍，按照份额计算，华为成为当时电信市场第二大移动设备商。 　　(2)综合成本低。华为的成功，很大程度上是利用国内的人力成本优势，向电信市场提供更具性价比的电信解决方案，挑战成本的极限。华为的成本优势主要体现在研发成本、产品生产成本、管理人员成本、工程安装、测试、网络优化、营销费用以及售后服务成本等环节上。 ‎ ‎　　(3)技术创新能力。 华为有一批自主知识产权技术和消化吸收后二次开发的专利技术，使其在出口产品的价格变动余地较大，有低成本竞争的实力。华为的研发水平从华为专利的申请可见一端，截至目前，华为累计申请国内专利35773件。 　　(4)成功的营销和客户服务。在国际市场上，尤其是欧美发达国家，运营商更看重的是产品的质量和服务。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家。高性价比的产品，加上快速响应客户的需求，是华为屡屡获得海外运营商订单的一个主要原因。 　　(5)丰富的产品线和产品。华为的主要产品包括SDH光网、接入网、智能网、信令网、电信级 Internet接入服务器等， 此外还有 DWDM、CC08iNET综合网络平台、路由器、以太网交换机等产品， 以及CDMAIX全套产品， 目前已有相当数量的产品属于下一代的先导型产品。丰富的产品线和产品使得华为能够响应和满足用户多方面的需求，为公司的发展赢得更广泛的空间。 　　4.2 劣势(Weakness) ‎ ‎　　(1)缺乏国际化管理人才。随着华为海外业务的进一步推进，为应对多样化的全球市场环境，公司急需多方面的具有国际视野的人才支持， 以帮助公司加快国际化进程。这些人才包括国际金融人才、具备跨文化管理经验的管理人员、熟悉全球法律运作的法律人才、具备国际知识产权运作经验的人才、具备领先通信技术领域经验的人才等。 　　(2)内部管理有待规范。华为在内部管理上虽然取得了相对于本土企业的比较优势，但缺少符合国际化公司所必需的董事会设置，将使华为公司的技术决策、市场决策、管理决策三者间的衔接失衡，与国际网络及通信设备供应商相比，华为在费用管理、产品开发管理、人力资源管理和由IBM协助建立的供应链管理上存在不小的缺陷，导致与国际市场的竞争成本将由此远远大于竞争对手。 　　4.3 机遇与挑战(Opportunity and Threat) 　　(1)世界通信市场的不断需求， 中国3G未来的高速增长以及国际市场的复苏将对我国通信行业产生有利影响。中国电信重组带来网络升级与转型和3G项目启动将带来巨大的产业投资机会。同时，庞大的国内市场规模和政府产业政策的支持，全球通信设备产业出现向中国转移的趋势，为行业带来趋势性投资机会。 　　(2)国际市场进入壁垒降低，可以通过国际市场增加销售，相对于中国，大部分的海外市场电信网络水平还很落后，经营水平低，有机会参与，利润空间也比较大。 ‎ ‎　　(3)全球化可以在全球范围实现全球人财物资源的优化配置，通过与其他相关企业建立战略联盟、合作、合资经营，利用到更丰富的全球资源，都有助于企业克服进入外国市场的障碍，进一步提高竞争优势。 　　(4)行业竞争愈加激烈。国内电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，随着市场增量的减小，在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常艰难。国内设备制造商恶性的价格战，产品同质化， 价格不断下降，已严重破坏了市场秩序。 　　(5)贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险。我国企业跨国投资大都集中在经济欠发达的第三世界国家，而这些国家在政治、安全、法律、市场、信誉等方面又有很多的不确定因素，风险很大;而我国目前境外投资风险保障体系很不健全，基本处于空白状态。华为目前仍未在北美市场站稳脚跟，在世界经济不景气的情况下，华为的国际化战略，特别是在北美市场依然面临严峻的挑战。 　　5、华为公司国际化战略的困境与展望 　　5.1 困境 　　第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展，为应对未来市场竞争，华为选择华丽转身，随之而来的就是转型期的业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。 ‎ ‎　　第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。如欧盟正在酝酿的拟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起337 调查等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。 　　第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间如澳大利亚政府以安全为由拒绝华为公司参加澳全国宽带网设备项目投标，就充分说明，随着新一轮国际电信市场竞争的开始，华为还可能遭遇各种非价格壁垒。 　　第四，中东作为华为重点开拓的市场之一，政局动荡，如何规避风险成为华为继续拓展当地市场的新课题。利比亚等国发生的战乱令华为等中资企业遭受巨大损失，且战后的索赔之路争议重重。通过这次事件也让华为看到，在走出去的同时，如何规避风险，有效应对突发事件，是一项十分紧迫的课题。 　　5.2 展望 　　首先，企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将达到 14000‎ ‎ 亿美元，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场快速提升华为品牌的认知度，是华为欲在这一市场上分得一杯羹的当务之急。进军高端智能手机市场，虽然成本较高，但高端产品的突破，不仅能够极大提升消费者体验，而且能够迅速建立起品牌的口碑。而且这一市场利润率也相当可观。其次，转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。比如随着数字化时代的来临，数字出版业务的蓬勃发展，也吸引了华为的眼光。2011 年华为联手中南传媒，开展大众阅读领域的数字出版业务，拉开了这一通信行业巨头进军新兴出版业的序幕。再次，虽然现在华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但不论是来自澳洲政府抵制还是美国思科的挑战，对华为来说，他们不仅仅是开拓海外市场遭遇的挫折，若利用得当，这些契机都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。 ‎