加强基层班组建设的认识与思考

加强基层班组建设的认识与思考

加强基层班组建设的认识与思考 精品文档，仅供参考 加强基层班组建设的认识与思考 班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，班组在现在企业中也多按照最小行政单元来进行划分。以下是小编为大家带来的关于加强基层班组建设的认识与思考，以供大家参考! 加强基层班组建设的认识与思考 内容摘要：文章分为两部分，第一部分通过引用数据、工作体会，主要写班组建设的重要性与紧迫性，第二部分主要分析加强班组建设的有效途径，即开展学习型班组建设，先简要叙述中国电信安庆分公司前几年班组创建的主要工作，然后结合工作实践，着重写了学习型班组创建二次跨越的四项措施：一是加强对基层班组的调查研究，分类推进班组创建。二是发挥好班组长的示范带头作用，积极实践学习型组织理论。三是集中精力解决创建中的主要问题，把解决问题当作提升工作水平的机会。四是完善企业对班组的服务支撑体系建设，协力推动班组创建迈上新台阶。 ‎ 班组是企业最基层的经营单元。一般企业看高层、优秀企业看中层、卓越企业看基层，基层是衡量一个企业管理模式与管理水平的关键。班组作为企业战略和文化落地的基本载体，是企业发展存续的基础细胞，也是企业一切工作出发点和落脚点。班组建设工作是对企业细胞的建设和维护，以激发班组的活力和热情，使之健康、良性地高效运营，是企业应对变革、实现科学发展的必然行动。 思考班组建设的重要性与紧迫性。 有这样一组数据，看后非常有感触，企业的执行系统效率由上至下呈逐渐递减之势，最终落实到基层，其执行效率中能实现34.3%。基层是企业生存、发展的基础，企业90%以上的具体工作需要基层去落实，如果班组对具体工作落实不到位，则上面的很多工作都是空的，所谓基础不牢、地动山摇。在日常工作实践中，我们深深地体会到有些员工的执行意识不强，等着干事、而不是想着干事,干事的结果也很少过问。面对激烈的市场竞争，班组长是坐卧不安、而有些员工则不紧不慢。 当前，随着中国电信全业务经营，行业博弈趋势日趋激烈，迫切需要提升员工素质，提高员工执行力，快速响应市场变化，增强市场竞争力。相对产品开发、市场营销、网络建设等方面，企业对班组建设缺少应有的关注度。加强班组建设，进一步提高员工工作积极性、主动性和创造性，增强班组的执行力、战斗力、凝聚力、创新力，是当前企业面临的一项紧迫任务，同时也是企业基业长青的一项十分重要的基础工作。 实践推进学习型班组创建二次跨越 ‎ 近年来，中国电信在企业上下大力推进学习型企业、学习班组(团队)创建活动，促进学习型组织理论应用到班组建设中，落实到安庆分公司，通过成立组织、建章立制、以点带面、逐步推进、选树典型、命名表彰，多层次的学习型组织理论宣传，形式多样的学习活动，逐年召开经验交流会、开展创建征文评选等，营造了浓厚的创建氛围，为促进员工学习、提升素质，推动班组建设，发挥了积极作用。截止去年底，安庆分公司共有14个班组分别获得省、市公司先进学习型班组(团队)称号，有两个班组荣获安徽省学习型先进班组称号。 学习型组织理论是现代最前沿的管理理论，持续深入开展学习型班组创建，实现创建的二次跨越，重点要应用这一理论解决班组管理、发展中的实际问题，进一步促进班组建设。 一、加强调查研究，掌握班组现状、主要职责及人员的思想动态，分类推进班组创建。 ‎ 针对电信企业而言，由于工作性质，各班组主要工作内容有的直接从事设备安装、维护，有的直接与客户打交道，从事市场营销，有的则负责处理客户投诉、咨询等，同时企业为进一步提高对市场的响应速度，不断地对前、后端基层班组进行优化，相应职责、人员也进行了调整，特别是今年，安庆分公司为加强前端市场营销力量，成立了10个城市营业部，并从管控、后端抽调人员进行充实力量，非前端人员急需掌握电信业务、营销技能，人员之间也需要加强磨合，形成合力，而基层人员的思想动态又是不一样的，大家的责任意识、执行意识，工作积极性与主动性参差不齐等。这些都需要一种管理理论来指导班组的管理与建设，而学习型组织理论正是这样的一种管理理论，它能够推动员工加强学习、活跃基层氛围、提升班组的凝聚力、促进解决实际问题。因此，在当前深入推进班组创建，实现创建的二次跨越，恰逢其时、大有可为。但必须先对各类班级进行调查分析，切实掌握基层情况等，分类加以推进。 学习型班组创建没有固定的模式可参照，路靠自己走出来的。刚刚成立的安庆分公司独秀营业部，由5位来自不同岗位的员工组成，其中原管控部门、前端清欠班、原城郊客户营销中心各1人，安徽国瑞安庆分公司2人，大家原来不怎么了解，有的还相互不认识，该营业部在加强班组建设中，注重应用学习型组织理论作指导，首先是加强人员之间沟通，每人说出自己过去的工作经历、有什么特长等，其次是每人对自己目前主要工作职责进行梳理，并相互传阅修改完善，三是在营业部普及创建知识，让大家先有感性认识。目前，创建活动在该营业部正扎扎实实的稳步推进。 二、发挥好班组长的示范带头作用，努力营造创建氛围，积极学习实践学习型组织理论。 ‎ 火车跑的快，全靠车头带，班组成员处在生产经营第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓兵头将尾，这就要求班组长做好表率，既要亲自干事，又要带领团队一起干。班长自身执行力的强弱决定了所带领班组执行力的强弱，班组长可以通过自身示范来影响成员的工作作风和工作激情。所以在创建活动中，班组长的作用十分关键。班组长对班组的情况最熟悉，对每位员工的思想动态也很了解，创建活动怎么结合工作实际，如何合理组织安排，只有班组长比较清楚。一要强化对班组长的创建理论培训，强化班组长的创建意识，通过实践感受创建带来的变化，使班组长自觉应用学习型组织理论来管理班组。二要深入开展读书学习活动。基层员工由于日常事务较多，除了对本职工作必须的业务技术以外，往往疏于学习，特别是团队学习更是不多。作为班组长应合理组织安排员工学习，加强团队学习，引导员工在工作中学习、学习中工作，加强工作中反思、在反思中加强工作。三是在班组要适当营造创建硬件氛围，比如在班组宣传标牌，宣传学习型组织理念，以及班组和个人愿景等，使大家进门看理念，不断地提醒自己，积极主动地朝着心中的愿景迈进。 ‎ 安庆独秀营业部在成立后，该营业部主任没有急于在班组公开宣布开展创建活动，而是在自己脑子里，始终保持学习型组织的理念，加强与同事进行沟通交流，努力熟悉班组工作，结合班组工作特点，引导大家利用工闲时间就有关问题进行讨论、辩论，发散思维、深度会谈，寻求某些问题的解决办法。这种做法一方面杜绝了员工上班从事与工作无关的事情，另一方面也提升员工上班的工作效率。目前，该营业部正在逐渐引导员工学习学习型组织理论。该营业部认为，相对方法问题，认识问题是第一位，只有深刻地认识，才会有永恒的动力，只有准确认识，才不会走岔路。 三、发动全员参与，集中精力解决创建中的主要问题，把解决问题当作提升工作水平的机会。 ‎ 学习型班组创建不是个别人或部分人的事，而是要班组全体成员的共同参与，只有这样才能激发创建活力。在创建过程中，也许会存在这样或那样的问题，比如工作忙、压力大，没有时间学习;文化低，素质不高，没有能力学习;创建活动与班组管理两张皮的问题;学习与学习型的问题等。首先，要真正理解创建活动，是帮助员工提高素质，最起码是帮助员工掌握业务技术，使员工运用组织学习的理论和方法去指导和改进工作，解决工作中的难题，应对繁重的工作压力，从而提高工作绩效，而不是增加员工的负担。那种认为创建活动占用时间，是将创建与日常工作对立起来的表现，实在是一种误解。其次，开展创建活动与现有成员素质(包括文化水平、工作经验、技能等级、年龄偏大等)高低，没有必然联系。创建活动是通过学习发挥每个人的潜能，帮助他们投身于创新与变革之中，在促进组织发展的同时获得自身的成长和发展。不管成员素质如何，都需要在工作和学习的融合中提高自己，创造更好的绩效。之所以有人把员工素质不高作为开展创建活动的障碍，是把创建与高层次的学历学习和进修提高混为一谈，显然是不对的。第三，正是因为有些班组把创建当作一项独立的工作来做，使之与日常工作成了互相脱离的两张皮，这种为创建而创建，或者是没有目的的创建，就是活动难以持续，或是成效不明显的主要原因之一。事实上，创建活动渗透在人们所做的每一件事情中，是紧紧围绕中心工作和班组业务而进行，是班组工作的常规部分，而不是加上去的额外事情。第四，学习型与学习虽只是一字之差，但却存在着本质的区别。有学习的组织，只要组织成员有学习的活动就可以的，有没有学习本身就是标准;但在学习型的组织中，学习只是一种手段，学习后必须有新行为，落实到促进工作的创新与变革上，落实到个人的心灵变化上。因此有学习的组织不一定是学习型组织，有学习的人不一定就是学习型的人。开展创建活动，最终目的是要把学到的知识应用到工作中去，创建的成果最终要由实践来检验。 ‎ 安庆分公司独秀营业部在扎实推进班组创建时，也曾遇到类似问题，该营业部主任在与员工沟通时，强调创建也一项日常工作，与班组的生产经营、基层管理等融为一体，要学会运用学习型组织理论的技术方法来解决工作的问题，从而提升工作效率。沟通得到营业部人员的理解，对营业部的工作问题，大家坚持系统思考，集思广益拿出解决措施。 四、完善企业对班组的服务支撑体系建设，协力推动班组创建二次跨越。 学习型班组创建既是企业加强基础管理，提升基层自我管理能力的有效措施，也是创建学习型企业的必要条件。企业对班组的管理链条相对较长，一般要通过中层管理(生产)部门下达命令，实施管理，因而班组的自我管理就非常重要，直接影响企业工作，同时如果没有学习型班组，创建学习型企业就缺少有效地支撑。因此学习型班组创建应纳入企业大局中去思考与把握，仅仅靠班组自身来进行是远远不够的。在推动班组创建时，企业要着重抓好三方面：一抓支撑，班组是麻雀虽小、五脏俱全、上面千条线、下面一根针，企业相关管控部门要本着支撑服务意识，切实帮助班组解决工作中的难点问题，促进基层人员更好地开展具体工作，而不仅仅是对基层班组下任务、下指标、作考核。二抓培训，在班组自身组织的学习培训的同时，企业应大力开展学习培训工作，比如送出培训、内部培训、各班组之间相互交流培训、技能比赛等，促进员工熟练掌握业务技术，提升实践能力。三抓指导，企业可采取管控部门与直接与班组挂靠的方式，加强对班组管理的指导，缩短管理链条，提升管理效率。 ‎ 安庆分公司在城市营业部成立以来，每三个月召开一次营业主任和销售经理座谈会，公司领导直接和一线员工交流，获取更加真实、全面的基层信息，及时解决一线员工反映的问题。公司主要领导明确强调管控部门要树立服务支撑意识，切实做到倾斜一线，服务一线、解放一线，同时赋予营业部对企业各个部门的评价权，每季度评价一次。 总之，学习型班组创建是班组建设的升华，持续深入开展创建活动，实现创建的二次跨越，既是企业所需、也是员工所盼，更是工会组织围绕中心、服务大局，在企业全业务经营的大局中体现新作为、发挥新作用的重要途径之一。分享： 加强基层班组建设的认识与思考 班组是企业的细胞，班组建设是企业组织建设的重要组成部分，加强班组建设对企业管理将直至重要的推动作用，经过笔者调查，班组建设存在一些差距，促使企业采取相应措施。 一、班组建设基本情况 ‎ 经调查，川煤达竹公司柏林煤矿现有采掘一线区队4个，34个班组，正副班组长63位;机通运二线区队3个，31个班组，正副班组长46位。三线(后勤)班组15个，正副班组长16人;总计80个班组，正副班组长共计125人。全矿班组长文化结构参差不齐，小学文化4名，占总数3%;初中文化104人，占总数88%;高中文化9人，占总数7%;中技8人，占总数6%。班组长岁龄差异大，50岁及以上的8人，40-49岁的101人，30-39岁的只有16人。 二、班组建设存在的差距及原因 经调查，企业为完成当年生产任务，出台了系列针对性强的安全措施、规程及制度办法，但各区队、各班组在落实中存在差距，主要表现为： (一)宣传贯彻上存在差距 企业制定的规章制度、安全措施在贯彻上有个别区队、班组存在照本宣科、读完了事的现象，存在签字不全、受教育面未完全覆盖的现象，存在教育方式死板、形式不灵活的现象，存在留在纸上、说在嘴上的现象。今年以来，该矿对所有作业规程、安全措施进行了宣传贯彻，据统计有大约10%的职工学习认真程度不够，存在学规程时读天书现象，在懂标准、知标准方面存在差距。为此，该矿强化了对班组学习培训的检查考核，对不称职的6名班组长进行了更换。 (二)制度落实上存在差距 各班组在落实企业制度有时存在短板，存在搞突击、问题及隐患整改不及时的现象，在规程、措施完全方面未完全到位，据悉，202X年，就有6班次存在规程措施落实不到位，被责令现场进行整改，有3班次因发生严重影响安全生产的情况被矿勒令停产整改。 (三)班组宣传教育存在差距 ‎ 各班组特别是在职工应知应会、必知必会知识熟悉掌握、讲述案例、手指口述安全确认等方面存在力度不够的现象，导致宣传教育效果不佳，在班组管理教育方面，存在52次学习记录不全、班前会八步曲不规范，有18人次未按规定抽查职工讲述案例。 (四)班组在现场安全管理力度存在差距 各班组在实际安全生产中，存在得过且过的思想，对于安全生产过程中出现的各类问题和隐患整改不力，对现场出现的三违现象制止不力，习惯性三违时有发生，导致生产现场险象环生，202X年1至10月该矿及上级查揭A级隐患36条，特别严重三违 10人次。 分析班组建设存在以上差距，其主要原因是班组长履职不到位、制度宣传贯彻不到位、宣传教育不到位、班组安全管理不到位等。 三、班组建设下步改进措施 针对班组建设存在的差距和问题，企业要采取以下措施： (一)完善班组管理制度 企业各班组在逐步建立健全班组学习教育、考核考勤、现场管理、打擂比武、导师带徒、目标管理、经验交流等各项规章制度，并将各项制度落实到实际工作中，逐步形成班组管理制度体系，从而以制度为准绳严格要求职工遵章守纪。 (二)培养和选拔班组长队伍 ‎ 企业要合理选拔班组长，可通过自荐、职工推荐、队干考核、相关部门推荐的方式，将思想素质过硬、技术业务精湛、安全作风优良、群众基础较好、管理能力优异的人才选拔到班组长的岗位。同时通过队干带、优秀班组长帮、班组长之间进行经验交流、教训探讨、集中教育培训、管理知识及方法学习提高等方式，逐步提高班组长的整体素质。同时对于业务精、善管理、思想好、责任心强、有群众基础的生产骨干择后备班组长后备人才进行的选拔和培养。同时,落实班组长的责、权、利，加强对班组长的技术业务和管理水平的培训，以提高班组长综合素质，最大限度地发挥班组长优势，按期对班组长的近况、业绩进行评估考察,根据其表现予以奖励、提拔或撤换。 (三)充分发挥班组长协会作用 企业要以班组长协会为载体，建立完善组学习园地，进一步强化队务公开、班务公开等民主管理工作，及时公开班组考勤、工分计算、先进评选、各种扣罚款，做到公开透明，在区队与职工之间积极搭建连心桥，让职工知晓上情，明白下情，增强班组职工对区队、班组各项工作的知情权、监督权。 (四)强化班组管理 ‎ 企业班组管理要从外在面貌向内部管理深化，从管理形式向管理内容深化，从规范标准向提高班组成员素质深化。在实际操作过程中，要加强班组管理运行机制、优化管理措施、严格执行各项管理制度、提高班组长的管理工作水平、工作质量，采取一带一、一帮多的方式，通过集中培训、个别辅导等方式，提高班组成员综合素质，以此来实现班组建设管理整体水平。 (五)提高班组现场管理水平 各班组在生产管理中要提高班组现场管理水平，首先要让班组职工牢固树立事故必防可控、可防可控，平安健康零伤亡、严管才会安全，知耻才会后勇、一切以安全为重，一切为安全让路、我的安全我负责、同事安全我有责、企业安全我尽责的安全理念，开展好班组劳动竞赛活动，特别是将强力推进安全生产标准化工作，做到设备维护、工器具管理有序，物品、物料定置合理，职工按标准操作，班组在生产现场要落实了煤矿安全规程、操作规程、作业规程和安全技术措施，积极整改生产过程中的各类安全问题和隐患，制止生产过程中出现的各类不安全行为，提高班组现场管理水平。 (六)加强班组建设考核 ‎ 企业对各班组要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。每月考核按生产任务完成、隐患查揭及整改、反三违及帮教、规程措施落实、手指口述安全确认执行、安全学习教育、安全效果等进行考核，根据考核效果，作为评选星级班组长、星级员工的依据，把班组考核的年度水平作为评选五好班组、优秀班组、优秀班组长、安全生产先进个人的依据。在班组建设考核中，做到公开、公平、公正，逐步达到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，从而提升班组建设质量。 加强基层班组建设的认识与思考 书记总书记会见四川航空中国民航英雄机组全体成员时强调：安全是民航业的生命线，任何时候任何环节都不能麻痹大意。这在深入贯彻党的十九大精神、开启民航强国建设新征程的关键时刻，为我们指明了前进的方向，注入了强大的动力，是民航改革发展进程中具有里程碑意义的大事。作为民航业的基层从业者，笔者认为班组是企业最基本的组织细胞，班组安则企业安，班组强则企业强，贯彻落实好习总书记对民航安全工作的重要指示精神，要以落实六个转化为抓手，聚焦四抓四着力，全面加强班组建设。 ‎ 抓思想建设，着力提高政治担当。一是加强政治建设。首先要加强全员教育，提升政治站位。深刻领会新时代民航工作的使命任务，认真学习贯彻书记新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神以及书记总书记对民航工作系列重要批示指示精神。教育全体员工提高政治站位。其次要加强安全领导，确保平稳可控。将航空安全作为班组建设的生命线，切实增强抓好安全工作的政治责任和使命担当。同时要加强作用发挥，提高工作站位。把强化对民航安全的政治担当作为各类安全培训的必修课。严格干部选拔，充分发挥作用，注重把政治素质过硬、业务能力强、敢抓善管的干部选拔到安全管理(班组长)的岗位上。二是加强思想建设。一方面坚定理想信念，牢固树立以人民为中心的思想。正确处理安全与发展、安全与效益的关系，始终把安全作为头等大事来抓;另一方面要分类分级指导，给班组长骨干多讲政治理论课，提高基层管理人员的政治意识和政治站位;给广大一线员工多讲惠民政策和个人发展，实现学习分层级、全覆盖。 抓制度建设，着力完善常态长效机制。立足实际，抓好制度规范，细化流程标准。一是细化对接班组管理制度。根据勤务工作的实际情况，细化对接班组内部管理制度，进一步提升班组台账记录的规范化，确保基础建设的标准化、班组管理的系统化。二是实现清单化管理。将流程标准以清单的形式明确工作内容、完成时限等，确保责任到人、责任到岗。三是健全激励机制。建立完善的班组评比综合考核机制，进一步拓宽班组评比的维度，完善考核指标配比，加大考核力度，突出导向作用。 ‎ 抓能力建设，着力强化三基建设。一是聚焦三基，抓住关键环节，打牢民航安全发展根基。打铁必须自身硬，抓基层、打基础都要从苦练基本功做起。采取多种有效手段，加强一线班组建设，努力使一线班组成为守住安全底线的最强防线，展示服务品质的最佳窗口，员工成才发展的最佳平台。二是聚焦育人，加强分类指导，推进人才队伍阶梯建设。首先要抓班组长，建立班组长常态培养机制，提升管理能力和系统思维能力，打造一支精通业务、熟悉管理的班组骨干队伍。同时要抓全员，做好两场员工储备培养工作，夯实基础管理，促进队伍稳定，利用勤务间隙时间或全时段，以服务中心、稳定队伍为目标，开展相关培训教育活动。三是聚焦班组，结合四个落实，确保队伍的稳定。一方面要探索党建+班组建设的联动管理模式。将支部建在连上的理念转换成党小组建在班组上，用党建工作方法带动班组建设，使党建工作融入班组中心工作。另一方面，要确保自选动作有亮点。通过明星带路齐抓共建，充分发挥标杆班组的引领作用和明星效应，建立内部班组间的共建机制，实现班组阶梯式培养。此外，还要通过文化建设营造氛围。建立班组活动室，推动班组文化上墙，加强内外交流学习，营造良好的班组建设氛围。 ‎ 抓队伍建设，着力弘扬精神厚植生态。一是加强作风建设。要以学英雄机组系列活动为抓手，将非凡英雄精神熔铸于民航人的血液中，体现在民航人的岗位上。要深刻领会平时养成对于危急关头的关键作用，落实当代民航精神进班组，建设一支作风过硬、技能高强的安检队伍。要大力弘扬工匠精神，提高一线人员的安全素质和安全自觉性。将作风建设与技术提升相结合，将教育养成与职业养成贯通，把作风建设贯穿于员工职业生涯的全过程中，培养积极健康的职业观和人生观。二是抓凝心，打造有温度的组织。一方面探索家企共管的青年员工思想维稳新模式，增强员工的归属感，促进员工队伍的稳定;另一方面坚持以人为本、严管厚爱。在工作中严格管理，生活中需及时给予人性化关怀关爱，将员工8小时以外的管理更多地体现在服务上。 班组对于企业的健康发展起着至关重要的作用，而班组建设工作更不是一朝一夕能完成的，需要日常的积累，是一个系统和漫长的过程，也需要更加注重科学性、系统性、规范性和实用性。作为民航业基层管理者，我们一定要认清形势、明确定位、取长补短、创新发展，充分认识三基工作的重要性，正确认识班组建设工作的使命感与紧迫感，主动承担提高班组管理水平的责任，不断总结所学、所思、所做，增强班组的凝聚力和战斗力，不断提高班组建设水平，确保安全服务工作持续有序发展。‎