2013-2014年度房地产行业发展战略规划书

2013-2014年度房地产行业发展战略规划书

‎ 华恺置地发展战略规划建议书 ‎ ‎ 21‎ 目录 第一章 宏观政策环境分析 ‎ 一、宏观环境 二、房地产政策 三、房地产业走向 第二章 房地产行业经济形式分析 一、房地产供应情况 二、上半年土地市场 ‎ 三、上半年品牌地产公司情况 第三章 房地产业结构分析 一、产业竞争强度分析 二、潜在进入者威胁分析 三、房地产业消费市场（买方）分析 四、房地产业替代产品分析 五、房地产业价值链分析 六、房地产业市场分析 七、房地产业SWOT分析 第四章 总体战略目标 一、经营方针 二、总体发展思路 第五章 业务战略 ‎1、投资战略 ‎2、业务战略 ‎3、项目开发定位 ‎4、项目开发思路 第六章 职能战略 ‎1、组织战略 ‎2、人力资源战略 ‎3、财务战略 ‎4、品牌战略 ‎5、企业文化战略 21‎ ‎2002-2012过去的10年是房地产行业发展黄金十年，随着行业规模的不断扩大，房地产成为我国最重要的支柱产业之一。地产业务的发展也经历了从单项目到多项目，从项目运营向片区运营再回归项目运营的发展， 虽积累了一定的开发经验，也树立了较有知名度的地产品牌， 但也因房地产事业部的战略方向不明确而走过了曲折的道路。 随着房地产调控的深入， 行业环境对企业发展提出了新的挑战， 使得我们的 企业不得不进行反思，什么样的发展路径适合企业的发展。因此，通过对外部环 境和内部条件的全面估量和分析， 从企业发展的全局出发而做出的较长时期的总 体性的谋划和活动纲领势在必行。 发展战略是企业发展道路上的指路明灯， 清晰的发展战略将对未来公司的各项工作提供积极的促进和导向作用，最终目标还是为实现企业的经济效益。‎ 第一章 宏观政策环境分析 一、宏观环境：经济增速放缓不可避免，调结构更加重要 ‎ ‎1、过去三十年经济高速增长难以持续，放缓不可避免 过去三十年间，我国经济增速普遍在10%以上，受国内外环境和自然规律影响，未来中国经济增速的放缓不可避免。IMF、中国社科院等机构对未来5-10 年我国GDP增长率的预测普遍在8-9%之间，表明中国经济增速放缓已成各界普 遍共识。‎ 从中央规划来看，近期在北京召开的会议的提出确保到2020年实现全面 建成小康社会，实现国内生产总值比2010年翻一番的目标。从2012年到2020 年按八年时间计算，年均增长7.18%即可达到目标。而十二五规划中，中央已明 确2012至2015年间经济发展保持7%的目标。‎ ‎ 由此可见，经济放缓已不可避免，随着经济增速的放缓，未来宏观政策更加 注重经济增长的平稳性和健康性，而不是单纯追求增长速度。‎ ‎2、调结构更重要，政策更注重经济发展的质量和效益 ‎《胡锦涛在会议上的报告》上说：“以科学发展为主题，以加快转变经济发展方式为主线，是关系我国发展全局 的战略抉择。要适应国内外经济形势新变化，加快形成新的经济发展方式， 把推动发展的立足点转到提高质量和效益上来， 着力使经济发展更多依靠内 需特别是消费需求拉动。 推进经济结构战略性调整。 这是加快转变经济发展 方式的主攻方向”。‎ 会议报告指出， 以加快转变经济发展方式为主线， 是关系我国发展全局的 战略抉择， 推进经济结构战略性调整是加快转变经济发展方式的主攻方向。由此 可见， 未来经济发展的方向以及政策思路已经明确， 下一阶段中国经济发展战略将着力解决经济结构调整问题， 将主要通过推进结构调整和加快转变经济发展方 式促进经济增长，更加注重经济发展的质量和效益。与以前历次党代会相比，近十年来，宏观经济发展已由以往的快速发展，向以经济结构战略性调整和转变经济发展模式的方向转变。‎ 21‎ 预计未来5-10年宏观政策将更加注重调整经济结构和转变经济发展方式，以调整经济结构，实现经济增长与质量的同步提升，与此密切相关的房地产调控政策总体偏紧的可能性较大。 ‎ 二、房地产政策：继续抑制投资投机，房产税等长效机制完善 ‎1、坚持房地产调控有利于促内需调结构 ‎ 作为新一届领导集体的重要一员，李克强曾在讲话中多次指出房地产调控对扩内需、调结构具有重要作用，认为大规模实施保障性安居工程有利于促进内需扩大，释放巨大的消费和投资潜力是转变经济发展方式、调整经济结构的有效途径。2012年5月份以来，中央政府多次强调要把稳增长放在更加重要的位置，但坚持房地产调控不放松，宏观政策有保有压。 ‎ 坚持房地产调控，对宏观经济平稳健康运行意义重大 ，一方面，加大保障性安居工程建，可以分散商品房需求和缓解房地产市场供求矛盾，保障中低收入群体实现住有所居，有利于普通居民的住房消费和其他消费，进而扩大内需、保持经济平稳较快发展；另一方面，通过房地产市场调控，抑制投资投机需，降低房地产市场对消费的挤出效应，也有利于推动城镇化，从而拉动内需，提高消费在经济中的比重，进而有利于调整经济结构。 ‎ 此外，会议记者招待会姜伟新在答记者问时表示房地产市场调控是这几年中央非常重视的一个问题，斩钉截铁地强调房地产市场调控政策现在还没想放松，预示房地产调控仍将持续，坚持调房地产控服务于调结构大局。 ‎ ‎2、抑制投资投机为长期方向，差别化信贷和限购短期不会退出 ‎ ‎2010以来的房地产调控，以限购和限贷为核心措施，其目的就是抑制投资 投机需求， 保障房地产市场健康平稳发展。 今年7月温家宝总理强调必须坚定不 移做好调控工作， 把抑制房地产投机投资性需求作为一项长期政策。今年下半年 来宏观经济政策把稳增长放在更加重要的位置，但仍继续实施限购和限贷政策， 国务院专项督查楼市调控落实情况，央行降息同时强调继续严格实施差别化信贷。‎ ‎ 总体来看，我国处于城市化中期，城市住房供应短缺，住房存量不足（2010 年人口普查数据显示，全国城市人均住房面积仅有29.2平方米，半数以上居民 人均住房面积在30平米以下 ） ，如果任由房地产投资炒作，势必造成房价快速上涨， 必然会使越来越多的居民通过购房解决住房问题愈加困难， 因此抑制投资投机将促进住房回归居住属性， 不仅有利于房地产市场的平稳， 对调结构和经济转型也至关重要。 姜伟新在会议新闻中心接受记者采访时表示房地产限购政策 短期内不会退出，可见抑制投资投机将长期坚持，差别化信贷和限购还将继续实施。‎ ‎3、推进保障性安居工程建设，实现居民住有所居 ‎ 会议报告提出建立市场配置和政府保障相结合的住房制度， 加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。保障房建设首次列入党代会报告，为住 房制度发展指明了方向，‎ 21‎ ‎ 未来住房制度将从市场配置和政府保障两方面着手， 加强保障房建设，保障中低收入群体基本住房需求，促进公平和稳定。国家发改委张平答记者问时表示， 关于住房基本公共服务的制度框架已经初步形成；姜伟新在答记者问时表示住房问题是民生方面的一个重要的组成部分， 明年保障房开工 可能在600万套左右，提出配套设施建设、管理分配等都是需要解决的重要问题。 这些基本都为未来房地产业发展明确了走向， 未来将加快推进保障性安居工程建设，着力解决中低收入群体住房问题，满足困难家庭的住房基本需求，努力实现城乡居民住有所居。‎ ‎4、房产税等长效机制将逐步完善 ‎ 限购和限贷为楼市健康运行提供根本保障，长期来看更加注重房产税等市场化调控方式。去年初上海和重庆开展房地产改革试点，今年8月国家税务总局组织税务系统工作人员学习房产税批量评估技术，这些都为房产税的进一步扩大试点奠定基础。今年9月国税总局政策法规司巡视员丛明表示，下一步我国房产税将扩大试点范围，并逐步建立房地产税制度，房产税具体深化时间可能在年底或明年初，最终会在全国实施。 ‎ 房产税试点范围的扩大是大势所趋，然而重庆、上海的试点情况表明房产税试点初期对购房者的实际税费影响有限 ，当前房产税扩容仍在探索当中，所以房产税短期内或许不太可能迅速在全国推广，即使出台也不会即刻对市场产生影响，但房产税重要意义在于，随着改革的深入，将进一步打击投资投机性行为。会议记者招待会姜伟新接受采访时指出正在积极研究扩大房产税试点，适当的时候可能还会出台，表明房产税等长效机制将逐步完善，试点范围的扩大将逐步促进市场健康发展。‎ 三、房地产业走向：城镇化和收入倍增促进房地产业平稳发展 ‎ 1、城镇化和收入倍增是未来十年房地产市场需求的两大动力 ‎ 会议明确推进经济结构战略性调整必须以推进城镇化为重点， 李克强也曾多次强调城镇化， 认为立足扩大国内需求这一战略基点需要促进城镇化发展， 城镇化是我国发展的一个大战略，是最大的内需潜力所在，推进城镇化发展，可以 释放内需巨大潜力，促进经济长期平稳较快发展与社会和谐进步。另外，会议 报告提出， 到2020年实现城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标，这是党代 会首次明确提出居民收入倍增目标，预示着未来宏观经济发展的方向发生变化， 将从对宏观总量的关注转向对微观民生的关怀， 发展成果更注重惠及民生和注重 公平。收入倍增，居民才有消费欲望和消费能力，可以促使我国经济从依靠投资 向投资和消费共同拉动转变，可以扩大内需推动经济方式转变。从调结构来看， 未来可能以城镇化为突破口， 以增加居民收入为基本，因为只有推进城镇化发展 和居民收入大幅增长，才能拉动消费扩大内需，改变传统的经济增长模式，减少 经济增长对投资和出口的依赖，降低经济增长的风险。‎ ‎2、未来十年潜在住房需求120亿平米，相当于目前销售面积12倍以上 21‎ ‎ 城市化水平提高是房地产业快速发展的重要原动力。历史数据显示，城市化水平与房地产市场发展规模关系密切，与房地产销售、开发等各项指标高度相关。1998-2005年各指标与城市化率相关系数接近或超过0.9，而随着城市化率 的提升，2006-2011年各指标与城市化率相关系数全部超过0.9，并且除了销售 面积外，均在0.95以上，特别是销售额的相关系数提高了0.07。从销售额与城市化率的散点图也能看出，指数趋势线在城市化率45%-50%区间内变得非常陡 峭，表明伴随城市化进程的推进，累积的需求在近年逐渐释放，促进房地产市场 快速增长，且两者关系越来越密切。‎ 未来十年，我国至少有120亿平方米的住房需求，相当于2011年全国商品 住宅销售面积的12倍以上。目前，我国城市人均住宅面积 较低，超过7000万户的城市家庭人均住房低于30平方米，改善群体十分庞大。若按“人均35平方 米”的小康水平作为改善标准，这一群体将带来约68亿平方米的改善性住房需 求。此外，若按人均30平米计算，未来十年新增的1.8亿城镇人口也将带来至 少50亿平方米以上的住房需求。也就是说，未来十年，我国至少有120亿平方 米的住房需求， 相当于2011年全国商品住宅销售面积的12倍以上，潜在需求十分旺盛。‎ ‎3、居民收入持续增长提高购买力，刚需、改善性需求逐渐释放 ‎ 历次党代会基本都是提出快速发展经济，指出GDP要翻一番，会议报告同 时强调到2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番， 这已 明确要保持居民收入的增长与GDP的增速同步， 即把增加居民收入列为未来经济 发展的目标。 历史数据分析，1998-2011年城镇居民人均可支配收入复合增长11.3%，商 品房销售面积和销售额分别复合增长18.4%和27.5%，明显高于居民收入水平。 收入倍增计划将切实逐步提高居民收入， 随着居民收入的增加，中低收入群体占 社会消费总额的比重将越来越大，这将释放巨额购买力， 随着房地产业受到调控 而趋于平稳发展， 房价回归至合理水平，基于国人住有所居和安居乐业的传统理 念，刚性需求逐步释放（26%的现有城市家庭通过租赁解决住房需求，共计3315万户， 未来十年每年新增城镇人口仍在2000万人左右） ， 改善型需求逐渐增加 （现 有城市居民人均住房面积半数以上在30平米以下） ， 居民收入增加将提升居民购 买能力，促进住房需求的不断释放，为房地产的平稳发展提供动力。‎ 结论：从会议相关政策的角度来看，地产在较长的一段时间内仍保持严格的 调控状态，居民收入增长和城市化进程的推进则是地产行业下一阶段发展的主 要因素。总体而言，地产行业呈现长期稳定发展的态势。‎ 第二章 房地产行业经济形式分析 ‎ 一、全国上半年房地产市场情况 ‎2012年上半年商品房共成交了488.33万平方米约为5.2万套从各类产品的成交结构上来看 21‎ 普通住宅占商品房总成交量的78%而商业、 网点占13%、公寓占到3%、从这一组比例数据来看、普通住宅的市场份额在减少公寓及商业 类比例有所增加，这与之前实施的限购政策有一定的关系受“住宅限、 商业不限”的影响，部分开发商向商业地产倾斜，有些借助公寓类产品逐渐切入商业地产的开发。 ‎ ‎（一）房地产供应情况 ‎ 1、房地产供应情况 ‎2012年1-6月房地产投资和新开工面积下降严重而且恶化程度迅速加剧。 以广东为例:1-4月份，开发企业本年土地购置面积583.27万㎡，同比下降 13.0%，增幅比上年同期回落81.7个百分点。新开工面积持续负增长，1-4月商品房新开工面积3862.35万㎡，下降11.6%。‎ ‎ 2、房地产成交情况 ‎ 上半年房地产成交走势总结为：1月传统春节淡季，成交下跌；2 月、3 月 “小阳春”成交上涨；4 月清明成交下跌；5 月“红五月”飘红，成交上涨。 整体态势成月度起伏。‎ ‎3、房地产库存情况——当前房企商品房库存量非常大 ‎ a、截至5月底，全国13个典型城市楼市库存总量为78万套，与去年同期相比增加17.82万套，上涨29.6%，处于高位。‎ ‎ b、北京、上海、深圳、广州在内城市的商品房库存还有1.14亿㎡，按照5 月销售速度，大概够这些城市卖11个月左右。‎ ‎ c、30家地产上市公司一季度存货值达1.29万亿，而去年同期为9533亿。 其中，存货同比增加的有92家增幅在20%以上有53家。 从2011年底开始地产上市公司存货就处于高压状态。一方面可能是公司 土地储备充足，另一方面可能是需求被抑制。 不同地区面临的情况不一样。一线城市，如北京一年的住宅销售面积在1000 万㎡左右。但一年的需求却达到1500万—2000万㎡，其实是供不应求的。但二 三线城市住房供应量实际非常充足。以贵阳为例，一年土地销售面积超过2000 万㎡，但一年的住房需求只有200万㎡，也就是说一年的供给需要5-10年才能消化。‎ ‎ (二)、上半年土地市场 ‎ 今年上半年土地出让金收入明显降低，全国300个城市土地出让金总额为 6525.98亿元，较去年同期的10598.24亿元下降38%。‎ ‎ 1、供应情况 ‎5月，全国300个城市共推出土地3140宗环比增加6%，同比减少11%推出土地面积12448万㎡，环比增加7%，同比减少17%。其中，住宅类用地919宗，环比增加19%，同比减少13%，推出土地面积3269万㎡，环比减少9%，同比减少35%。‎ ‎ 2、成交情况 21‎ ‎ 5月，全国300个城市共成交土地2154宗，环比减少5%，同比减少21%，成交面积8589万㎡，环比增加1%，同比减少26%。其中，住宅用地542宗，与上月持平，同比减少33%。成交面积2297万㎡，环比减少4%，同比减少42%。‎ ‎ 3、成交价格 ‎ ‎5月，全国300个城市成交楼面均价为758元/㎡，环比下跌8%，同比下跌10%。其中住宅类用地成交楼面均价为1101元/㎡，环比下跌14%，同比下跌8%。 ‎ ‎4、溢价率 ‎ 5月，全国300个城市土地平均溢价率5%，较上月减少1个百分点，较去年同期减少10个百分点。其中住宅类用地平均溢价率4%，较上月减少1个百分点，较去年同期减少11个百分点。‎ ‎ （三）上半年品牌地产公司情况 ‎ 1、5月房企销售业绩情况 ‎ ‎ 政策预期放松下，5月份房企业绩全面上升。5月份在监测的18个企业中，近八成业绩出现上涨，其中万科、招商、金地、远洋、碧桂园等企业业绩涨幅超过20%。‎ ‎ 2、1-5月房企销售业绩情况 ‎ 今年1-5月的龙头企业平均涨幅达到了16.5%企业整体销售情况亦好于去年。对比企业的全年销售业绩目标来看，近七成企业1-5月份已完成业绩目标的35%以上。中海、保利、世茂、招商已完成40%以上要完成全年业绩目标基本无忧，若政策无明显收紧的态势，企业未来再度降价的动力不足。‎ ‎ 3、龙头房企销售均价情况 ‎ ‎1-5月大多企业销售均价环比下降，伴随着政策底部的逐渐形成，我国房价，下跌的趋势已经开始相对趋稳。在已公布5月销售业绩的企业中，销售价格环比变动却出现较大幅度的下跌。主要原因，不仅是主要因为房企对销售价格策略进行了调整，而是更多是房企在各区域销售结构上的变化。如恒盛地产5月份销售十六 均价同比下降19%销售额环比上升21%但是企业月内营销活动的折扣多为95 折以上，让价幅度并不大。其开盘首日去化七成的南通恒盛豪庭，也仅是做出全 款99折的优惠，企业并非依靠让价取胜。对比企业内部销售贡献来看，5月份 恒盛地产东北地区销售额占比达到48%环比上升超过300%， 成为销售贡献最大 的区域，而其上海、环渤海、长三角地区销售额却出现不同程度的减少，由于企 业布局各地区的房价存在较大差异其销售均价的下降亦在情理之中。‎ ‎ 4、品牌房企谋划转型，集体转型 ‎ 对于品牌房企而言，5年左右的土地储备和当前约20%的房价地价比，使房 企在房地产政策强波动下，仍具备3年左右的转型期。当前房地产行业集体转型 方向正确。但实际效果并不成功。问题核心，突出体现在企业商业运营能力的缺 21‎ ‎ 失。由此在行业转型方向明确和具备时间周期下，聚焦转型的商业模式、产品定 位和优势，以及运营能力成为核心。‎ ‎ 5、复合地产是房地产转型的方向之一 ‎ 复合地产是房地产转型的方向，在商业模式与产品的结合、资源能力和软实 力的塑造、产品线的智能部门规划、以及基金在项目前期的参与上，均在探索和 发展阶段。‎ ‎ 商业地产：转型商业地产市场前景光明，但受资金渠道的匹配、商业运营资 源和企业商业运营能力的限制， 在未来一个阶段将出现结构性问题。核心是企业 运营能力的不足。‎ ‎ 养老地产：养老市场处在发展和培育阶段，但未来需求刚性，并且供应缺口 压力巨大，是房地产典型的“蓝海” 。品牌房企进入集体关注阶段，但商业模式 和产品形态仍在探索中。从市场潜力看，具备成为主产品线的市场条件。 ‎ 旅游地产：旅游地产市场进入上升期，目前市面项目更偏传统住宅模式，以 及配合企业大面积圈地。在国内酒店市场和养老度假需求看好，旅游产业、文化 产业政策支持力度强化下，旅游地产市场有望快速启动。‎ ‎ 产业地产：近期工业用地出让呈现量价齐涨格局。从行业操作看产业地产主 要分为三种模式：1、以普洛斯为代表的外资模式2、以华夏幸福基业为代表的 传统住宅模式3、物流商贸地产模式。‎ 第三章 房地产业结构分析 一、产业竞争强度分析 二、潜在进入者威胁分析 21‎ 三、房地产业消费市场（买方）分析 ‎（一）、需求结构 ‎1、随着住房体制的不断改革，居民个人将取代集团购房成为房地产中住宅市场的消费主体。‎ ‎2、中国经济的强劲发展以及加入WTO后外资大量涌入，外商对住房需求和商业用房需求将大量增加；‎ ‎3、经济发展、户籍制度改革和外商进入中国，人们工作的流动性加强，使得“住宅”租赁成为未来房地产业消费的一个重要市场 ‎4、住房需求年龄结构明显，年龄在25——39岁之间的人群成为主力购房者 ‎5、旧城改造区的居民和中低收入者是危改房和经济适用房的主要购房群体 ‎（二）、需求特点 ‎1、对均好性要求更高 ‎ 购房者除了对住宅质量、户型、会所、交通等方面继续关注，还对新技术、新材料的使用、节能、环保、智能化但能够提出新的需求，特别对社区景观和环境方面提出新的要求。‎ ‎2、对物业管理质量需求增强，要求“物有所值”‎ ‎3、对不同设计户型需求呈多样化特点 ‎4、对住房的消费需求大于投资需求 四、房地产业替代产品分析 ‎1、从房地产业宏观角度分析，房屋住宅作为人们居住的必需的特殊商品，具有不可替代性 21‎ ‎2、从企业角度分析，由于产品类型和消费意识的不同，对企业开发的产品会产生替代效应，主要是消费者的选择决定的，比如：选择“普通商品住宅”为重点开发产品的企业的市场销售可能会受到“经济适用房” 的替代冲击，而经济适用房也可能受到“危改房”的替代冲击。比如：“房屋租赁”对“房屋销 售”会产生替代效应，这要看人们的购买力、消费背景或消费意识。‎ ‎3、对于房地产开发公司，在进行市场分析时候要重点考虑上述因素。‎ ‎4、如果选择“危改项目”，“房改带危改”的政策会使得危改区居民大多选择回迁，这样有效避免这种各类产品之间的替代效应。‎ 五、房地产业价值链分析 ‎1、房地产业的产品是功能性的，开发模式具有创新性：房地产业的基本功能是为人们提供“居住工作”的场所，其产品是功能性的，但对于开发企业来讲，开发功能性产品的商业模式具有创新性。那么开发公司的企业定位基础就是是“以创新的开发方式为区域居民提供功能产品的服务”。‎ ‎2、房地产产品开发周期长：由房地产开发的产品特性决定了其产品开发生产的周期较长，而对于开发商来讲，就需要尽可能缩短开发周期，加速资金流转。从房地产开发价值链上看，就是要对横向水平链进行整合，对各个阶段的时间、精力等投入作出合理规划和组织。‎ ‎3、房地产的产业价值环节众多：房地产业和别的产业相关性很强，比如建筑业，因此，在整个房地产开发过程中有多个创造价值的环节。从价值链上可知，为开发商提供各类资源供应的供应方都要参与对开发价值的分配。所以，房地产开发商必须对纵向的价值链环节进行一体化整合。‎ ‎4、在房地产开发的价值追求中，开发商要避虚就实，不盲目追求高利润。即对于自身能力不足的价值环节，要采取外包合作等多种方式，以求降低风险，对于自身能力所及的价值要留个自己，把开发业务做专。‎ ‎5、房地产产品的最终价值体现是各个价值环节紧密合作的结果。一个房地产项目，它的土地选址、产品规划设计、产品施工质量、销售策略和物业配套管理等每一个环节都对项目的成败起至关重要的作用。因此要求开发商要选择或开创良好的开发模式（商业模式）。‎ 六、房地产业市场分析 ‎1、商业用房市场分析 ‎ ‎ 由于近年经济运行良好，居民消费观念的变化及旅游产业的发展推动了商业用房市场的发展。‎ ‎(1)市场供应：‎ 21‎ ‎ 总体供应量逐步增加，但在房地产投资中相对比重较小；商业用房供应规模更趋于大、中型，物业面积总体在3—5万平米之间居多;而且区域分布差异明显。‎ ‎(2)、市场需求：‎ ‎ 需求结构多元化、从大型的购物中心、高档综合商场、家居商场、电器商场等到中小型专业店铺等都存在需求；从行业看，超市连锁业店铺增长速度最快，并且集中于新建和在建的住宅小区；其次餐饮服务业和服装服饰业也是商业用房需求的重要客户。‎ ‎ （3）、市场区域分布典型特点：‎ ‎ 餐饮服务业；服装服饰业；通讯经营业；电脑、IT业 ‎ （4）、市场预测：‎ ‎ 中西部和北部最具发展潜力，南部仍是下风水地带。‎ ‎2、写字楼市场分析 ‎3、经济适用房市场分析 ‎4、别墅市场分析 ‎5、危旧房改造房市场分析 七、房地产业SWOT分析 机会（O）‎ 威胁（T）‎ ‎1、经济高速发展，居民收入不断提高，具有较强的购房需求。‎ ‎2、城镇化建设的推进，保证房地产市场的刚性需求。‎ ‎3、区域经济发展的不平衡，中西部和二三线城市的房地产市场具有巨大的商机。‎ ‎4、由于市场不断规范，存在大量有地无钱的小开发商。‎ ‎5、国家鼓励建设经济适用房、廉租房、两限房和拆迁安置房，也有较大的商机。‎ ‎1、宏观经济进入复杂多变期，政策多变影响着企业的安全运行。‎ ‎2、宏观调控成为常态，对短期市场进行调整。‎ ‎3、土地成本变高，资金成为众多房地产的发展瓶颈。‎ ‎4、市场竞争更加激烈，，市场集中度越来越高行业整合时代来临。‎ ‎5、全方位的资源整合能力、环境竞争、品牌竞争、资金链整合能力日益成为竞争的新的主要手段。‎ ‎6、行业利润率逐步下降。随着市场集中度的提高，品牌企业将更多的追求企业的整体效益和可持续发展，追求企业的市场份额和行业地位，而不是像从事单项目开发的小企业一样过多地追求某个项目的利润率。‎ ‎77、房地产开发人才资源有限。‎ 优势（S）‎ 劣势（W）‎ 21‎ ‎1、控股集团的资金支持；‎ ‎2、具有一定的大盘开发经验；‎ ‎3、具有一定的土地储备；‎ ‎4、具有一定的政府关系；‎ ‎5、具有总承包施工和房地产开发联合运作的优势，可以联合竞争公共事业工程与土地打包出让项目。‎ ‎1、土地储备有限；‎ ‎2、融资渠道和手段缺乏；‎ ‎3、专业房地产开发团队资源缺乏；‎ ‎4、拿地方式依赖市场关系；‎ ‎5、缺乏规范化、标准化的作业方式和管理流程 ‎6、人力资源队伍有待优化。‎ 第二部分 总体战略目标 一、经营方针 ‎（1）坚持“四两拨千斤”的经营思路。‎ ‎（2）坚持“砸锅卖铁搞投资”。‎ ‎（3）以软投资为主，硬投资为辅。‎ ‎（4）吃弱联强。‎ ‎（5）重点发展沪宁线、山东半岛、津京沿线的二三线城市和全国百强县前50位的县级城市，逐步发展中西部地区省会城市和有发展潜力的二三线城市，重点向中西部武汉、长沙、成都、重庆等区域中心城市发展，兼顾观念保守、思想落后的地区为主要发展区域。‎ ‎（6）坚持以城郊、城乡结合部的大盘项目为主。‎ ‎（7）滚动投资、滚动开发、滚动销售、分期交付。‎ ‎（8）建立走规模经济的发展道路。‎ ‎（9）建立大众化住宅的拿地方针，在土地获取、产品定位、户型设计等方面均要以大众化住宅为原则。‎ ‎（10）建立可仿制、可复制、可克隆和开创性相结合的发展道路 ‎（11）坚持低开高走和低价格与高品质有机结合的发展路。‎ ‎（12）加大资本经营的力度，推进企业上市，建立独立的融资体系，走资本经营和产品经营相结合的道路。‎ ‎（13）适度发展政府经济适用房、两限房和拆迁安置房项目。‎ ‎（14）把握更好的投资思路，在市场火爆期适度投资，在市场疲软期加大投资。‎ 二、总体发展思路 在本规划期内，房地产的总体发展思路是“五化”，即：‎ 21‎ 标准化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。‎ 标准化生产：XX地产公司要实现规划期内的战略目标，必须迅速进行规模扩张。连锁式、可复制式是最为安全、快速的扩张模式。但前提是必须要建立一整套完善的产品标准。因此，标准化生产是实现本规划期内战略目标的重要手段，重点是要培育成熟产品线，通过快速复制达到规模化，从而实现有质量增长的战略目标。一是要XX地产公司产品目录。集团公司营销管理部负责研究制定市场细分和客户细分标准，根据市场需求和客户需要，决定是否升级房型、部品，提供房型、部品升级信息，集团公司研发中心根据不同的市场和客户需求，制定不同的楼层平面、标准配置、可选配置、社区环境、户型、立面、结构、结构部品、装饰性部品等建设标准，每种平面至少对应6种立面风格，装饰性部品至少确保8种可选风格，力争通过2年的时间，使公司下辖各项目只做规划，不做产品设计。同时产品研发中心要确保每年各新增2种立面风格和装饰性部品风格，避免由于创新不足导致产品落后。二是要建立产品设计和设计管理标准。三是要建立施工管理手册。四是要建立物业服务标准和操作手册。‎ 专业化管理：专业化能力是当前房地产最缺乏的核心能力之一。专业能力缺失的最突出表现为公司缺乏项目开发能力，最直接的表现是人员素质不高，开发的产品在质量、品质上均不如人意。虽然公司在商业模式、经营模式、生产模式上具有独到的核心竞争力，但再好的模式，如果没有好的品质，也会缺乏持久的生命力。因此，打造专业化管理能力是XX地产公司在本规划期内的工作重点。一是要让专业的人做专业的事，专业的事由专业的人做。二是要加大专业人才的引进力度，改善人力资源结构，特别是要注重人员引进的质量。三是要加大员工的培训和教育，建立内部知识积累体系和传递体系。‎ 资本化经营：房地产是一个资金密集型行业。拥有强大的资金能力，决定了房企获取其他生产要素的能力尤其是土地的能力。目前房企所需资金主要是靠银行贷款解决，普遍存在着自有资金不足的问题。而随着宏观调控的常态化，政府将继续采取更从紧的货币政策，甚至还可能多次加息，使得银行贷款的难度加大。而且，还可能取消期房预售或期房预售制度，严格预售资金管理。这意味着，虽然银行仍是主要融资渠道，但房企被迫寻求新的融资方式与渠道，融资将趋向多元化，全球化。房企将加快房地产证券化，创新金融产品，通过上市、信托、基金、出售股份、收购、兼并乃至与外资企业合作等途径进入资本市场，以拓宽企业筹资渠道。能否实现资金渠道多元化，以及与资本市场对接的能力决定了是并购别人还是被别人并购的关键因素。因此，XX地产公司要想在新一轮竞争中胜出，必须走资本化经营道路，实现多元化、多渠道融资。‎ 合作化开发：房企本质上是“系统集成商”，是将土地、资金、设计、工程、物业管理、环境等多种资源有机组合，通过策划、营销等手段最大限度地实现市场价值，因而，房企的主要特点是资金密集型（也称作“投资管理型”‎ 21‎ ‎）、资源整合型企业，对资源的整合能力是房企的主要竞争力之一。因此，房企要善于合作，善于整合资源，特别是要善于整合外部资源，要善于选择优秀的合作者建立战略合作伙伴关系。总体来说，外部资源分为：政府关系资源、媒体资源、融资资源、投资者（包括股东）资源、供方资源和客户资源等六个方面。提升资源整合能力，房地产企业除了充分利用、发掘内部资源外，还要构筑全面、均衡、稳定的公共关系资源链和战略合作伙伴，从而降低选择的风险和时间成本、使用成本，缩短项目的开发周期，提高效率和效益。一是要将供应链管理作为房企资源管理的主要工作之一，在日常工作中需要投入大量的时间、精力等。供应链管理不仅仅是物资的供应，凡是跟我方合作的，为我们提供产品的均在供应链管理之类，如设计单位、施工单位、营销代理单位等。二是客户资源是任何企业生存的根基，在新的市场形势下，要重点关注客户资源，认真调查、研究客户需求，尽可能满足客户合理需要。‎ 品牌化发展：随着市场竞争的不断深化，房企之间的竞争将由关系导向、资金导向、成本导向、策划导向向品牌形象导向过渡，这已被其他行业以及房地产行业的领先企业所证实。品牌形象力是房地产企业的最基本竞争力之一，一般包括企业品牌力和产品品牌力。其中企业品牌力主要包括品牌认知度、美誉度和忠诚度。随着消费者置业经验的不断丰富和提高，消费者越来越倾向购买品牌企业开发的物业；同时，随着市场集中度的不断提高，大中型房地产企业的竞争将越来越激烈，因此房地产企业必须塑造鲜明的企业品牌，提升企业的品牌形象力。在本规划期内，XX地产公司要将品牌建设作为一个重要职能战略来抓，重点要在以下几个方面着手：一是认真分析和把握房地产的产业环境，通过SWOT分析，尽快制定适宜的品牌规划；二是确定本企业的长远发展目标及可操作的企业文化建设方案。三是建立一套完整、合理、高水准的CIS。四是确定品牌档次与目标客户群的关系。五是做好产品，确保产品质量和品质，按期交付。六是建立客户关系管理系统。七是进行品牌深度管理，培植品牌文化，提升品牌优势。‎ 第三部分 业务战略 ‎1、投资战略 ‎(1) 通过采用全面滚动发展和资本经营相结合的方式，充分有效经营社会资源，用足国家、地方的有关政策，在熟悉和具有资源的地区，采取“阵地战”、“攻坚战”与“运动战”相结合的开发战术，不断寻找新的开发途径。利用目前房地产行业从不规范逐步过渡到规范的时机，加快发展速度，迅速壮大公司规模、实力。‎ ‎(2)战线与有效管理相结合，有效管理与项目规模相结合，有限资源、资本与思路运作相结合，以用好的思路、有限资源运作有增值空间的大项目为原则。‎ 21‎ ‎(3)以主力项目带动区域市场发展，以主力项目积累资金、人才，形成多个以主力项目为中心的区域群。‎ ‎(4)在市场火爆期要适度投资，防范风险；在市场疲软期要加大投资，抓住机遇，逆市上扬。‎ ‎2、业务战略 ‎（1）房地产市开发项目要定位于规模化的中高档“住宅地产”，以确保品质，形成“中南住宅”特色，扩大影响，提高盈利水平。 ‎ ‎（2）适当加大写字楼、商业设施方面的“商业地产”投资力度，努力形成自有物业资产，进一步提高获利水平和抗风险能力。‎ ‎（3）运用南通CBD与体育中心整体打包项目经验。采用将房地产与公用事业整体打包的项目，在政府保障回收的地产项目中经营，充分看准体育与健身新兴产业等“体育地产”运营模式。‎ ‎（4）可探索与地产商合作，在可控制风险的前提下变垫资为投资，运做超大型项目。‎ ‎（5）通过合资、合作等方式大力发展物业管理业务，提升服务与管理水平，形成品牌优势，在做好住宅物业的同时，努力占据大型楼宇、酒店、商场、办公楼等物业管理的高端市场。‎ ‎3、开发项目定位 ‎(1)项目规模要求：‎ ‎ (2)区位要求：优先考虑新老城区的结合部位，是城市规划中未来的重点发展区位，未来交通较为便利，增值潜力较大。‎ ‎(3)土地总价在10亿元以上为主，3亿元以上为辅，楼面价控制在每平方米1000元左右，楼面每平方米利润空间以1000元以上为主，500元以上为辅。‎ ‎(4)对于超大型项目，在能够寻找到合作伙伴的前提下考虑承接。‎ ‎(5)重点考虑类似于南通项目性质的房地产开发与公路、市政、体育设施、行政中心、剧院、码头、地铁、学校等公益事业整体打包项目。‎ ‎(6)寻求以土建为主要投入的合作项目，在无政策、法律风险，要在我公司控大股前提下积极开拓。‎ ‎(7)项目尽量要能实现滚动式投资开发，能达到四两拨千斤的目的。‎ ‎ 3.5、项目开发思路 ‎①项目规划思路。一要充分市场调研，认清市场实质；二要完全吃透政府各项政策、相关指标和要求；三要根据周边产品特征实行符合目标消费群体需求的差异化产品定位。‎ ‎②分期开发思路。一要根据市场接受程度优先开发需求量大的业态；二要根据需求量确定开发量；三要滚动投资、滚动开工、滚动销售，避免因为开发规模与市场需求不协调带来的矛盾。‎ ‎③‎ 21‎ 整个项目的产品定位、规划设计、品质定位思路。既要充分利用项目本身所具备的环境优势来推动销售，又要提升自身在建筑设计、工程建设、园林景观、营销推广等方面的品质，创造销售空间，提高项目效益。‎ ‎④整合社会资源思路。各个分公司都必须进一步加大开拓力度，和国土、规划、税务、建设等各个部门建立良好关系，搞好开发贷款，充分利用政府政策资源，在容积率指标、前期手续办理、土地款、规费缴纳等各个方面争取最有利的条件，采用分期缴纳各项税、费款项，分期开发建设。‎ 第四部分 职能战略 ‎1、组织战略 组织战略的重点是研究组织管控模式，一般分为：战略管控、财务管控和业务管控三种类型。根据上述战略目标、战略思路和核心竞争力的培育，按照扁平化、集约化的管理方针，本规划期内的组织战略针对不同的情况分别采用两种组织模式：‎ ‎（1）20个项目以内时，实行集团公司-项目公司二级管理模式。‎ 二级管理模式主要实行业务管控。所谓业务管控就是总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源进行集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。总部大多直接管理各种生产经营活动。按照微笑曲线的原则，集团公司重点抓前端的拓展和研发环节，以及后端的售后服务环节，中间的工程建设和销售环节由项目公司操作。具体而言，集团公司和项目公司在业务权限上的主要分工如下：‎ 一是在新项目的拓展环节，总公司主要是负责项目决策把关和资源分配，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，项目公司主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。二是在产品研发和设计环节，为确保标准化建设的推进和产品风格的一致，培育企业的核心竞争力，集团公司负责产品设计的评审、研究和决策，项目公司主要负责与设计院的联络，并参与设计评审过程。三是工程管理环节，项目公司具体负责工程施工的组织、质量控制、进度控制和成本控制，集团公司通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营，特别是对于成本控制，对于超出一定范围的指标，总部要把控审批权限。四是在营销环节，由于销售是最靠近市场的环节，因而操作权宜下放。集团公司主要负责市场研究、客户细分的方法和策略，并通过项目公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。同时，为保证集团公司的现金流，集团公司还要把控销售底价和进度的审定。五是在财务环节，实行垂直制管理。流失在人事条线，集团公司负责各项人事政策的制定和项目公司副总经理以上人员的人事管理，其余权限下放给项目公司。‎ 21‎ ‎（2）超过20个项目时，实行集团公司-区域公司-项目公司三级管理模式。‎ 在三级管理模式中，集团公司对区域公司实行战略管控和财务管控相结合的管理模式，区域公司对项目公司实行业务管控。战略管控是指集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标。财务管控是指集团公司作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核为主。‎ 区域公司的组建原则是：在项目较为集中的区域，选择一家管理较为成熟的项目公司改组为区域公司。对区域公司的放权程度，要根据区域公司的管理能力和成熟度逐步下放，也就是说：虽然原则上集团公司对区域公司实行战略管控和财务管控，但在区域公司还不成熟时，集团公司还将保留一定的业务管控权限，具体权限划分因时因地因人而异。‎ ‎2、人力资源战略 人力资源是企业战略资源中的第一重要的资源，尤其是专业化人才。XX地产公司要保持长盛不衰，必须造就一支高素质的、忠诚的专业化人才队伍。‎ XX地产公司的人力资源建设原则是：一是专业化，让专业的人做专业的事。无论是在设计、工程、营销等业务操作条线，还是在人力资源、财务等管理支持条线，都必须以专业化为建设原则，确保专业的人做专业的事，做专业的事情都必须是专业出身的人，要努力建立一支满足企业战略发展目标的专业化操盘队伍。二是一头狮子带领一群绵羊的原则。各个条线的带头人，都必须是一头狮子，必须具有丰富的专业知识和管理经验，尤其是集团公司副总经理以上的带头人，如总经理、首席财务官、首席设计师、首席人力资源官等，要是专家型人才，要有丰富的工作经验和阅历，要在本行业内具有一定的影响力。‎ 人才队伍建立途径有：培、引、挖三者相结合。“培”是指通过内部培训和培养的方式，提升内部现有员工的专业素质，并从中选拔优秀的人才担任重要职务。培训的方式包括：岗位培训、参观学习、专业培训、定向培养和鼓励自学成才等方式。“引”是指从市场上引进各类专业型人才，重点是中层干部和普通管理人员。“挖”是指针对高级管理等重要岗位，公司内部又欠缺的，从行业内先进企业中有针对性的高薪挖人才，为我所用。‎ 人力资源队伍建设重点是：根据总体战略目标和组织战略，本规划期内的人才建设重点是项目的操盘手和集团公司研发中心、项目公司设计管理部的设计管理人才，以及房地产集团首席人力资源官。这部分人才必须是专业出身，必须要有很强的专业知识和专业素养。‎ 21‎ 人力资源建设目标是：建立好四支队伍：一是一支有战略眼光，能驾驭全局，为企业领航带队的CEO队伍；二是一支思想活跃、功底雄厚、观念创新、时刻追踪前沿技术、能把握并不断丰富企业核心技术的专业技术人员队伍；三是一支兢兢业业，善于应用现代经营管理手段的管理人员队伍；四是一支好学上进、刻苦努力的员工队伍。‎ 人力资源建设在确保“培得出、引得进”的同时，还要确保“留得住”，要“用感情留人、用事业留人、用待遇留人”。一是要对重点人才要高薪任用；二是要建立符合市场的日常管理体制和机制；三是要给予一定的相应的事业平台；四是要有包容精神，允许有个性的人才存在。‎ ‎3、财务战略 ‎（1）投资战略 投资方向：本战略规划期内的投资方向以住宅项目为主，不投入纯办公楼或纯商业项目。其中，第一投资方向是软投资项目，如公共事业项目与土地打包项目，出让项目；第二投资方向为城郊结合部、城乡结合部的大盘项目；第三投资方向是小规模的硬投资项目。‎ 投资限额：‎ 投资收益率： ‎ ‎（2）筹资战略：‎ 实行多元化融资，建立房地产独立的融资平台，摆脱对控股集团融资平台和渠道的依赖。主要融资方式有：‎ 证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。‎ 国际融资：主要是各类国外基金合作，打开国际融资渠道。‎ 自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。‎ 信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。‎ ‎（3）财务管理 稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。‎ 战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重要提供有分量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。‎ ‎4、品牌战略 21‎ 当今房地产市场，竞争的焦点已经不再单纯地表现为某一个方面的竞争，如价格、质量、环境等，而是集中地表现为品质之间的竞争、品牌之间的抗衡。XX地产公司要实现规划期内的战略目标，品牌建设已经刻不容缓。‎ ‎（1）明确品牌的类别 品牌一般分为企业品牌和产品品牌。企业品牌是以该企业作为品牌建设和宣传推广的主体，如联想、万科等都是企业品牌；产品品牌是以该企业的某一类产品作为品牌建设和宣传推广的主体，其主要特征是客户知道这个产品而不知道这个产品是哪家企业生产的，如星河湾就是产品品牌，很多人知道星河湾这个产品，但不知道星河湾的开发商，再如名牌汽车、名牌化妆品、名牌手表等。房地产集团的品牌建设以企业品牌建设为主，兼顾产品品牌。‎ ‎（2）夯实品牌建设的基础。‎ 品牌建设是一个系统工程，它涉及到企业的技术系统、生产系统、服务系统和管理系统，需要从技术、生产、服务、管理等诸多方面入手，最终汇集为品牌优势。一是在技术方面，要强化技术创新和研发力度，不断研究和推出领先市场的高品位、高品质的产品，形成鲜明的中南特色。二是在生产方面，要确保工程优质，按时交付，特别是针对现有项目工程质量、景观质量不理想的现状，参照制造业的成功做法，在各项目公司设立专职的质量工程师，专门负责工程、景观质量的检查、整改、验收和材料质量的检验，并完善相关的工作流程和制度。三是在服务方面，要切实提高售后服务水平，建立健全规范的物业管理制度和操作标准。要全面引入客服管理体系，并适时建立XX地产公司呼叫中心，建立全国统一的客服平台，设立全国统一的免费客服电话，将所有的客户服务、项目咨询、物业报修等工作集中到呼叫中心，实行24小时值班制、首问负责制和24小时答复制等，由集团公司直接管辖。四是在管理方面，规范各项目公司的日常管理标准，建立统一的行为规范准则和CIS形象手册，建立统一、规范的品牌商标体系。‎ ‎（3）加大品牌的宣传力度 一是要靠广告扬名。随着“酒好不怕巷子深”时代的过去，企业再好的商品，如果不进行广告宣传也只能是身居闺中人未识。对任何一个立志创出品牌的企业来说，广告投入是必不可少的。在本规划期内，可以通过高速公司高炮、大牌等在长三角、山东等地进行企业品牌的广告宣传，在项目当地加大产品品牌的宣传力度。二是借公关扬名。对企业赞助文化、体育、教育和各类慈善活动进行巧妙的策划，如传播媒介的充分利用、新颖主体的充分设计、重大事件的巧妙配合、关键事件的巧妙捕捉等，取得形象传播的成功。今后，凡是集团参与的各类公关活动，房地产集团营销策划中心必须参与，并提出品牌宣传的策划方案。三是积极参加各类有意义的社会活动，增加媒体曝光率。‎ 21‎ ‎（4）重视品牌的建设 及时研究并注册企业品牌商标、广告用语和产品品牌商标。‎ 根据上述总体规划要求，房地产集团要在本年内拿出品牌建设实施规划，并组织实施。‎ ‎5、企业文化战略 ‎（1）建立市场适应型文化。‎ 场适应型文化的培育要求领导具备战略的眼光、倡导改革的热情、驾驭变化的能力和容忍失败的胸怀；员工敢冒风险，勇于创新，乐于奉献，愿为企业发展牺牲眼前利益；团队精神强烈，学习风气浓厚；顾客利益至上，环境反应敏感；运作模式简洁，办事讲求效率。‎ J·科特在《企业文化与经营业绩》一书中，对不同市场适应度的企业文化进行了分析，他认为市场适应度高的企业文化在核心价值观念方面特别重视顾客、股东和员工等企业构成要素，高度评价有益于企业发展的改革人才和改革过程；在共同行为方式方面，密切关注企业构成要素，尤其是顾客要素的变化；为维护这些要素的权益，敢于承担风险，进行改革。而市场适应度低的企业文化，在核心价值观念方面，只关注自己、本部门及与之相关的产品或技术发展；特别重视有序、低风险的管理方式，不在意激发创新才能；在行为方式方面，显得传统、守旧、谨小慎微、武断、官僚，很少进行人海战术形式的改革。‎ ‎（2）逐步建立“同心圆”的企业文化体系 企业文化由三个层面组成，用三个同心圆分别代表三个层面，内层圆是核心，它企业价值观为宗旨的理念文化层面；中层圆是保证，它是以国际惯例、行业法律法规和企业规章规范为内容的制度文化层面；外层圆是基础，它是日常看得见、摸得着的物质文化和行为文化。地产企业文化的构建要围绕这三个层面开展，其建设的重点和核心是公司的“五大模式”、“四个方针”和“四个防范”。在此基础上，要建立《房地产企业形象手册》和《房地产员工行为手册》。‎ 21‎