xx的薪酬管理

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xx的薪酬管理

‎ xx技术工程部经理xxx最初加盟xx时,是因为“觉得这个公司很有朝气”,他虽然工资不多,但是觉得很有前途,是在做事业,是在为中国建设Internet贡献一点力量。当时China Net有300多台设备,所有设备都集中在一个租来的厂房里面,xxx和他的同事们不分节假日地干了两个月,然后扛着设备,分成小组到全国31个城市去安装,全凭着一股热情、精神才坚持下来。一年之后,热情过了,技术本身不再对员工具有吸引力,员工就开始流动,此时的员工看的不仅仅是薪水,他们还看公司的发展潜力、工作环境、管理风格,以及未来他们在公司的价值和他们本身的价值是否能够达成一致。当时发展速度太快了,市场要求我们不断响应,所以xx根本没有时间和精力投入到内部关系上面,工程师普遍感觉很疲惫,他们看不到未来,也没有人帮他们设计未来。‎ ‎ 要让一个300多人的公司像一个30多人的公司那么有效率,绝对需要不同的手段,必须考虑员工真正需要的是什么。xx的管理层很快意识到了这一点,企业过去以事业吸引人,后来以机会吸引人,现在单以这些来吸引人就不行了。企业必须完善自己的管理,以全面的发展吸引员工。这时,公司一方面以比较完善的薪酬体系来留人,解决员工的后顾之忧;另一方面,以规范统一的管理来赢得员工,使员工愿意在这个环境里面工作。 ‎ ‎ CFOxx是这么描述xx新的薪酬体系的:“第一,决定人的岗位;第二,评价岗位,产生岗位差;第三,该给这个岗位什么样的工资,用合适的成本请来你想要的人;第四,位置、级别、工资定好之后,给这岗位定目标,把公司的目标100%地分配给每个人,每个人的目标完成之后,公司的目标就完成了;第五,评价人。不同的人在同一个岗位做出来的价值是不一样的,归纳起来,我们为三件事情给员工付钱,岗位工资、业绩工资和形象工资。比方一个员工干了许多年了,岗位工资和业绩工资都拿到了,有了许多积累却升不上去了,碰到了玻璃天花板,那么他在这地方只有两条出路:一个是升,一个是走,升不上去他就走了。形象工资的作用是为这个人的价值付钱,他的潜力非常大,不能让他升,又不想让他走,就给他付形象工资。一个高科技企业肯定没有那么多好的位置,只有通过这种办法来留住人。”‎ ‎ xxx说:“xx真正的财富,其实不是公司的结构、公司的赢利,而是公司这些人和他们的知识。”为了真正拥有这些知识,公司“正考虑把这些人的技术、知识沉淀下来,形成一个像数据库的东西,使后来的人可以不断利用它,充实它,为企业留点东西,为公司进一步发展作铺垫。不至于核心人一走,整个部门就垮了。”‎ ‎ xxx是从基层一步一步干到部门经理的,他对员工的思想非常了解。他说:“培养一个工程师,三年就够了。如果三年后,这个工程师还是一成不变,肯定会出问题,一个是这个工程师根本就不行,就这么回事儿,不要再培养他了;再一个是你不能给他提供很好的发展机会,他肯定要走了。员工进来,第一年接受培训,公司给他的大于他付出的,第二年基本持平,第三年他可以使公司得益了。一个人要走的话往往第二年就走,学完就走最得益。其实任何人并不都是这样的,都不想老跳,他希望自己的努力得到认可,在这个企业得到机会,第三年就很关键了。而培养一个管理人才,五年就够了。到了第五年,没有发展,肯定他会走,或者第三四年,他看不到什么新的变化,也不愿留下去了。”‎ ‎ 企业的所有工作是围绕人来进行的,怎样看待人是很重要的,必须要有一个机制,使员工明白,给他一个什么样的任务,他做到什么程度使你满意,什么程度使你不满意;他达到了这个短期目标,未来他在公司可能达到一个什么位置。给一个对所有人都适用的评判标准,这个标准要被认可,只有这样,才会很好地处理人力资源的管理,建立起一个有战斗力的团队来.‎
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