HR数学计算公式

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能力要求： 第一章 【能力要求】 一、核定用人数量的基本方法 制定企业定员标准，核定各类人员用人数量（定员）的基本依据是：制度时 间内规定的总工作任务量和各类人员的工作人员的工作效率。即： 某类岗位制度时间计划内工作任务总量 某类岗位用人数量= 某类人员工作（劳动）效率 （一）按劳动效率定员 计算公式为： 计划期生产任务总量 定员人数= 工人劳动效率×出勤率 其中，工人劳动效率=劳动定额×定额完成率（如果完成率为 100%，则工 人劳动效率就是定额完成率），则可表示为： 计划期生产任务总量 定员人数= 劳动定额×定额完成率×出勤率 如果采用工时定额计算，工时定额与产量定额（按班确定）的关系是： 工作时间 班产量定（劳动定额）= 工时定额 则有： 计划期生产任务总量×工时定额 定员人数= 工作班时间×定额完成率×出勤率 如果计划期任务是按年规定的，而产量定额是按班规定的，同时生产若干种 产品（产品不是单一的），则计算人员定额公式是： ∑（每种产品年总产量×单位产品工时定额） 定员人数= 年制度工日×8×定额完成率×出勤率 计算定员时，为了把废品因素考虑进去，则将（1-计划期废品率）除以上式 （二）按设备定员 这种方法是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，及出勤 率来计算定员人数。计算公式： 需要开动设备台数×每台设备开动班次 定员人数 = 工人看管定额×出勤率 （三）按岗位定员 所谓按岗位定员就是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人 数的方法。 按岗位定员具体表现为以下两种形式： 1、设备岗位定员。具体定员时，应考虑以下几方面的内容： （1）看管的岗位量。 （2）岗位的负荷量。 （3）每一岗位危险和安全的程度等。 （4）生产班次、倒班及替班的方法。 对于“多人一机”共同进行操作的岗位，其定员人数的计算公式： 共同操作的岗位生产工作时间的总和 班定员人数= 工作班时间–个人需要与休息宽放时间 2、工作岗位定员。这种方法适用于有一定岗位，但没有设备，而又不能实 行定额的人员，如清洁工、保安员等。主要根据工作任务、岗位区域、工作量， 并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定定员人数。 （四）按比例定员 这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员 的定员人数。计算公式： 某类人员的定员人数 =员工总数或某一类人员总数×定员标准（百分比） （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 这种方法适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。一般是先定组织机构， 定各职能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项业务工作量的大小、 复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平确定定员。 二、企业定员的新方法（熟悉，P32） （一）运用数理统计方法对管理人员进行定员 1、将管理人员按职能分类 例如，将企业所有从事劳动工资的人员、所有财务人员、所有从事生产调度 的人员，归纳为劳资、财会、生产三大类管理人员，然后再根据工作量影响因素 来计算定员。 2、用回归分析法求出管理人员与其工作量各因素的关系 通常采用如下回归模型（幂函数）： P=k·x1L1·x2L2·x3L3…xpLp 式中，P 为某类管理人员数；x1～xp 为该类管理人员工作量各影响因素值； L1～Lp 各因素值的程度指标；k 为系数。 如，某公司根据 2006 年年底的统计资料，采用计算机进行回归分析，求出 了财会人员的基本计算公式（回归模型）： P=0.0095·x10.9097·x20.0575·x30.0037·x40.0859 式中， P—为所求的财会人员数； x1—该企业员工总数； x2—为纳入固定资产的设备台数； x3—为主要产品量乘以单台产品零件的数量； x4—为企业与外单位签订的各种经济合同数。 （二）运用概率推断确定经济合理的医务人员人数 具体步骤是： 1、根据统计调查，掌握企业医务所全年员工诊病的人数资料。计算平均每 天诊病的人次数和标准差。其计算公式： 式中： 为除公休日以外每天就诊人次数， n 为制度工作日数。 2、测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者、以及必要的休息时间。 3、测定必要的医务人员数。 某企业医务所诊治病人次数最高的月份，平均每天就诊人次数（ ）为 120 （人次），其标准差为 10（人次），在保证 95％可靠性的前提下，该企业医务 所每天就诊人次数： +µ×σ=120＋1.6×10＝136（人次）；同时，又已知医务 人员接待每一位病人平均延续时间为 15 分钟，医务人员除正常休息，上下班准 n X X n i ∑ == 1 __ n XX∑ −= 2 __ )(σ X __ X __ X 备收尾时间，病、事假、缺勤等因素外，其平均每天实际工作时间利用率为 85 ％；根据上述材料，可推算出必要的医务人员数： 该医务每天诊病总工作时间 该医务所必要的医务人员数数= 每一医务人员实际工作时间 136×15 = 60×8×0.85 =5 人 在核算出必要的医务人员人数后，还应按一定比例配备辅助人员（护士）和 勤杂工（如按上例，各配备 1 人）。考虑夜班工人的医疗保健需要，应再增 1 名 医务人员。最后初步核算出该医务所定员人数为：5＋2＋1＝8（人）。 第二章 招聘与配置 一、成本效益评估 成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 （一）招聘成本 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本，招聘总成本即是人力资源的获取成本，由两 部分组成：直接成本、间接成本。即： 招聘总成本 = 直接成本+间接成本 1、直接成本。包括：招募费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费和工作安置费、其 它费用（如招聘人员的差旅费、应聘人员的招待费等）。 2、间接费用。如内部提升费用、工作流动费用。 招聘单位成本 = 总成本 / 实际录用人数 （二）成本效用评估 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析。主要包括：招聘总成本效用分析、 招募成本效用分析、人员选拔成本效用分析、人员录用成本效用分析等。计算方法： 总成本效用 = 录用人数 / 招聘总成本； 招募成本效用 = 应聘人数 / 招募期间的费用； 选拔成本效用 = 被选中人数 / 选拔期间的费用； 人员录用效用 = 正式录用的人数 / 录用期间的费用 （三）招聘收益成本比 招聘收益成本比既是一项经济评价指标，也是对招聘工作的有效性进行考核的一项 指标。 招聘收益成本比 = 所有新员工为组织创造的总价值 / 招聘总成本 二、数量与质量评估 （一）数量评估 录用员工数目的评估是对招聘工作成果与方法的有效性检验的一个重要方面。通过数量 评估，分析数量上满足或不满足需求的原因，有利改进招聘工作。录用人员评估主要从录用 比、招聘完成比和应聘比三个方面进行，其计算公式为： 录用比 = 录用人数 / 应聘人数×100%； 招聘完成比 = 录用人数 / 计划招聘人数×100%； 应聘比 = 应聘人数 / 计划招聘人数×100% （一）以人员为标准进行配置 即按每人得分最高的一项给其安排岗位，即根据最高分确定对应的岗位（纵向比较）。 由此可得：A（4.5）从事岗位 1、E（2.5）或 I 从事岗位 2、C（3.5）从事岗位 3、B（4.5） 从事岗位 5，岗位 4 空缺，分数计为 0。 表 2-3 员工配置表一 应聘者 岗位 A B C D E F G H I J 1（3.5） 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2（2.5） 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3（2.5） 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4 （ 3.0 ） （空缺） 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5（3.5） 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5+0）/5=3. 0 若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是：（4.5+4.5+3.5+2.5）/4=3. 75 （二）以岗位为标准进行配置 即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好成绩的人来做（横向比较，在岗位所对应 的行中比较应聘者的得分），但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样 做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。 由此可得：岗位 1 只能是由 A（4.5）做（在岗位 3 上 A 的得分最高，但一人不能从事 二职，因此岗位 3 出现空缺），岗位 2 或岗位 4 由 G（3.5）做，岗位 5 由 B（4.5）做。 表 2-4 员工配置表二 应聘者 岗位 A B C D E F G H I J 1（3.5） 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2（2.5） 3.5 3.0 2.5 2.5 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3 （ 2.5 ） （空缺） 4.0× 2.0 3.5× 非最高 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4（3.0） 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5（3.5） 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 注意：使用这种配置方法会导致两个岗位空缺。 若考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5+0+0）/5=2.5 若不考虑空缺岗位的影响，其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5）/3=4.17 （三）以双向选择为标准进行配置（P95） 同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置，即在岗位和应聘者两者之间进行必要调 整，以满足各个岗位人员配置的要求。由此可得：岗位 1 只能是由 A（4.5）做，岗位 2 由 E（2.5）或 I（2.5）做，岗位 3 由 C（3.5）做，岗位 4 由 G（3.5）做，岗位 5 由 B（4.5） 做。 表 2-5 员工配置表三 应聘者 岗位 A B C D E F G H I J 1（3.5） 4.5 3.5 2.0 2.0 1.5 1.5 4.0 2.5 2.0 1.0 2（2.5） 3.5 3.0 2.5 2.5× 行列 非最高 2.5 2.0 3.5 2.0 2.5 0.5 3（2.5） 4.0 2.0 3.5 3.0 0.5 2.5 3.0 3.0 1.0 1.5 4（3.0） 3.0 2.0 2.5 1.5 2.0 2.0 3.5 2.0 0.5 0.5 5（3.5） 3.5 4.5 2.5 1.0 2.0 2.0 1.5 1.5 1.0 0.5 注意：被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分，又是 10 人中的最高得分。 其录用人员的平均分数是： （4.5+4.5+3.5+3.5+2.5）/5=3.7 三、员工任务的指派法（匈亚利法） 在应用匈亚利法，解决员工任务合理指派问题时，应当具备两个约束条件： 1、员工数目与任务数目相同； 2、求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化。 （一）匈亚利法的应用实例 假定 A 单位有甲、乙、丙、丁、戊五个员工，需要在一定的生产技术任务组织条件下， 完成 A、B、C、D、E 五项任务，每个员工完成每项工作所需要耗费的工作时间见下表： 表 2-6 各员工完成任务时间汇总表 单位：小时 员工 任务 甲 乙 丙 丁 戊 A 10 5 9 18 11 B 13 19 6 12 14 C 3 2 4 4 5 D 18 9 12 17 15 E 11 6 14 19 10 问题：员工与任务之间应当如何进行配置，才能保证完成工作任务的时间最少？ 1、以各员工完成各任务的时间构造矩阵一： 矩阵一                 101914611 151712918 54423 141261913 11189510 2、对矩阵一进行行约减，即每一行数据减去本行数据中的最小数，得： 矩阵二 3、检查矩阵二。若矩阵二各行各列均有“0”，则跳过此步，否则进行列约减，即每一列数 据减去本列数据中的最小数，得矩阵三： 矩阵三 4、画“盖 0”线。即画最少的线将矩阵三中的 0 全部覆盖（技巧：从含“0”最多的行或列 开始画“盖 0”线），得矩阵四： 矩阵四 4 0 4 11 3 6 13 0 4 5 0 0 2 0 0 8 0 3 6 3 4 0 8 11 1 5、数据转换。若含“0”线的数目等于矩阵的纬数，则直接跳到第七步；若“盖 0”线的数 目小于矩阵的纬数，则进行转换，其操作步骤是：                 413805 68309 32201 860137 613405                 111804 36308 00200 540136 311404 （1）找出未被“盖 0”线覆盖的数中的最小值 λ，其中 λ=1； （2）将未被“盖 0” 线覆盖的所有数减去 λ； （3）同时将“盖 0”线交叉点的数加上 λ。 矩阵五 3 0 4 10 2 5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 0 6、重复第 4 步（画“盖 0”线）和第 5 步（数据转换，此时 λ=3）。 矩阵六 3 0 4 10 2 5 13 0 3 4 0 1 3 0 0 7 0 3 5 2 3 0 8 10 0 7、直到“盖 0”线的数目等于矩阵的纬数。 矩阵七 0 0 4 7 2 2 13 0 0 4 0 4 6 0 3 4 0 3 2 2 0 0 8 7 0 8、求最优解。对 n 纬矩阵，找出不同行、不同列的 n 个“0”，每个“0”的位置代表一对配 置关系。具体步骤是： （1）先找只含一个“0”的行（或列），将该行（或列）中的 “0”打“√”； （2）将带有“√”的“0” 所在的列（或行）中的“0”打“ ×”； （3）重复（1）步和（2）步至结束。若所有的行列均含有多个“0” ，则从“0” 的数目 最少的行或列中任选一个“0”打上“√”。 其结果如下： 矩阵八 0√4 0× 4 7 2 2 13 0√1 0 × 4 0× 4 6 0√2 0× 4 0√5 3 2 2 0× 0× 8 7 0√3 由上矩阵可见：甲负责任务 A、乙负责任务 D、丙负责任务 B、丁负责任务 C、戊负责 任务 E，这种配置才能用最短的时间完成所给任务。 表 2-6 员工配置最终结果 单位：小时 员工 任务 甲 乙 丙 丁 戊 A 10 B 6 C 4 D 9 E 10 第四章 绩效管理 【能力要求】 一、排列法（Ranking Method） 2、特点（多选题）： ①简单易行； （1）优点 ②花费时间少； ③能使考评者在预定的范围内组织考评； ④并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中误差。 ①在员工间进行主观比较，不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比， 具有一定局限性； （2）缺点 ② 不能用于比较不同部门员工（缺乏可比性）； ③个人取得业绩相近时很难排列； ④不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。 3、适用范围：作为薪资奖金或一般性从事变动的依据。 二、选择排列法（Alternative Ranking Method） 采用选择排序法评价员工的工作绩效等级 针对你所要评价的每一种要素，将所有雇员（有 10 名雇员）的姓名都列举 出来。将工作绩效评价最高的雇员姓名列在第 1 行的位置上；将评价最低的雇员 姓名列在第 10 行的位置上。然后将次最好的雇员姓名列在第 2 行的位置上；将 次最差的雇员姓名列在第 9 行的位置上。将这一交替排序继续下去，直到所有的 雇员都被排列出来: 评价等级最高的雇员↓ 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10 评价等级最低的雇员↑ 2、适用范围：是较为有效的一种排列方法，适用于上级、自我、同级、下级等考评。 三、成对比较法（Paired Comparison Method） 1、概念：成对比较法的基本步骤 首先，根据某种考评要素，如工作质量，将所有参加考评的人员逐一比较， 按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序； 然后，再根据下一个考评要素（如工作效率，或创造性等）进行两两比较， 得出该要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理； 最后，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结 果。如见下表： 成对比较法：工作质量要素考评表 A B C D E F 排 序 A 0 + + + + + 6 B － 0 + + － + 4 C － － 0 － － + 2 D － － + 0 － + 3 E － + + + 0 + 5 F － － － － － 0 1 汇 总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 注：纵列员工与横向员工对比，优者划“+”，差者划“-”。如果以纵列员工作为对比基 础，所得结果正好相反。 接着再根据“工作效率”、“创造性”等评价要素对上述员工进行两两比较。 得出相应的排列次序。如，被考评者 F 的“工作质量”、“工作效率”、“创 造性”的排序分别为 1、4、4，则其平均排序数值=（1+4+4）/3=3。这表明最终 排序结果是：F 排在第三位。 2、特点 优点：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距（如， 上述员工 F 在工作质量方面做得不错，但在效率、创造性方面做得不够）。 缺点：如果员工数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。 3、适用范围：在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。 四、强制分布法（Forced Distribution Method） 1、概念：假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布（见下图），那么按照状态分 布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的人数分布存在一定的比例关系，在中 间的员工应该最多，好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比，将被考评的 员工强制分配到各个类别中。类别一般为五类：从最优到最差的具体百分比可根据需要确定， 既可以是 10%（优），20%（良），40%（好），20%（一般），10%（差）；也可以是 5%， 20%，50%，20%，5%。 调查表明，正常的企业会按正常的曲线分布。也就是说，优秀员工总数不超过 10%。 同时一定会有一些人，由于种种原因，表现比较差，不能达标，这一部分人绝不可能是零， 约有 5%到 10%左右，另有一半的人表现平平，只能是达标。这就是一个正常的曲线分布， 即： 员工绩效表现好、中、差的人数分布存在一定的比例关系 等级 优秀 较好 中等 较差 很差 比例 10% 20% 40% 20% 10% 2、特点 优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。 缺点：只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能 在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。 20082008年年44月月1313日日 SundaySunday 图 2 - 1 1 6 0 名 正 常 成 年 女 子 的 血 清 甘 油 三 酯 的 频 数 分 布 图 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 0 . 5 0 0 . 7 0 0 . 9 0 1 . 1 0 1 . 3 0 1 . 5 0 1 . 7 0 1 . 9 0 血 清 甘 油 三 酯 ( m m o l / L ) 频 数 图2-2 59名链球菌咽喉炎患者的潜伏期(h) 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 12 24 36 48 60 72 84 96 108 120 潜伏期(h) 病 例 数 图2-3 101名正常人的血清肌红蛋白含量 0 5 10 15 20 25 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 肌红蛋白含量(ug/mL) 人 数 正态分布：中间高、 两边低、左右对称 正偏态分布： 长尾向右延伸 负偏态分布： 长尾向左延伸 3、适用范围： 适用于员工能力呈正态分布。如果员工的能力分布呈偏态， 该方法就不适应了。 第二单元 行为导向型客观考评方法 一、关键事件法（Critical Incident Method，由美国学者 Flangan 和 Bara 在上 世纪 50 年代创立） 关键事件法考评的内容是下属特定的行为（指客观中已发生的行为），而不 是他的品质和个性特征(如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等)。 特别注意：关键事件法是对事不对人，以事实为依据。这也是区别于行为 导向型主观考评法不同之处。 2、特点 ①为考评者提供了客观的事实依据； 优点： ②考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体表现； ③以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消 除不良绩效、如何改进和提高绩效的。 ①对关键事件的观察和记录费时费力； 缺点 ②能作定性分析，不能作定量分析； ③不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。 二、行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale， BARS） -行为锚定等级评价法工作步骤 （1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做出明确简洁的 描述； （2）建立绩效管理评价的等级，一般分为 5—9 级，将关键事件归并为若干 绩效指标，并给出确切定义； （3）由另一组管理人员对关键事件做出重新分配，把它们归入最合适的绩 效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系； （4）审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含 的重要事件由优到差，从高到低进行排列； （5）建立行为锚定法的考评体系。 案例 营业员的绩效考核表 把上述这位营业人员的服务行为，从最优到最差排列成一个顺序，这就叫行 为锚定（即定位）等级。他的服务行为符合表中某一项，就相应给予确认并予以 定级。 3、特点 设计复杂； 缺点： 实施费用高； 费事费力。 一顾客持在本商场其它分店所购 购的一件衬衫，要求退换成另一款 式。能很圆满予以退换，使该顾客 大受感动，当场又另购三件衬衫、 一件裤子与一件上衣。 一顾客取来购自本商场男式大衣 一件，说才购得一年多，衬里已磨 损，要求更换。能友好接待，并同 意为他更换衬里。 一顾客说本周从商场所购的一 件外套嫌小了一号，要求换一件 大一号码的外套。能礼貌地为顾 客退换。 用理性的方式处理了几位在周末购 物高潮中在本店购得的商品，现在又 来要求退货的顾客。 当顾客要求将一件刚购的商品退 款时，对此始则拒绝，后在顾客坚 持下，终于接受其退货，并退还所 付货款。 在顾客要求将已购商品更换另一 颜色或式样的货品时，予以拒绝， 态度粗鲁，令顾客悻悻而去。 当顾客要求退换一件在本商场 购得的商品时，虽明知按商场政 策，该商品尚在规定可退有效期 内，但因怕麻烦，却谎称已过期 限，无法再退。 一老年妇女要求更换刚购得的衬 衣，说原以为是纯棉的，回家后老 伴指出这件衬衣含棉只有 50%。对 此始则不理，继则粗暴拒绝，指责 顾客自己粗心，最后发生争吵，破 口大骂顾客。 一 怒 气 冲 冲 顾 客 持 一 衬 衣 来 到 柜台，声称上周购自本商场，今日 发现有一小洞。能技巧地为顾客退 换，表示歉意，感谢顾客指出本商 场缺点，欢迎今后多加监督，结果 该顾客满意而去。 9 6 5 4 3 2 1 8 7 （1）对员工的绩效考评更加精确； （2）绩效考评标准更加明确； 优点 （3）具有良好的反馈功能； （4）具有良好的连贯性和较高的信度； （5）考评的纬度清晰，有利于综合评价判断。 三、行为观察法（Behavior Observation Scale，BOS） 1、概念：行为观察法（又称为观察评价法、行为观察量表法或行为观察表评价法）是 在关键事件法的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法相似，只是在量表的结构上有所 不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它 要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1 分）， 偶尔（2 分），有时（3 分），经常（4 分），总是（5 分）。即可以对不同工作行为的评定分 数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后 再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。 注意：发生频率过高或过低的工作行为不能选取作为评定项目。 “行为观察量表”实例 评定管理者的行为，用 5-1 和 NA（NO ACTION）代表下列各种行为出现 的频率，评定后填在括号内： 5 表示 95%—100%（总是）都能观察到这一行为； 4 表示 85%—94%（经常）都能观察到这一行为； 3 表示 75%—84%（比较经常）都能观察到这一行为； 2 表示 65%—74%（有时）都能观察到这一行为； 1 表示 0%—64%（偶尔）都能观察到这一行为； NA（从不）表示从来没有这一行为。 克服对变革的阻力（如考评管理者 F，结果如下）： （1） 向下级详细地介绍变革的内容：2 ； （2） 解释为什么变革是必须的：1 ； （3） 讨论变革为什么会影响员工：3 ； （4） 倾听员工的意见：NA，即 0 ； （5） 要求员工积极配合参与变革的工作：4 ； （6） 如果需要，经常召开会议听取员工的反映:2 ； F 考评总分为：2+1+3+0+4+2=12（勉强达标） 06—10 分：未达标； 11—15 分：勉强达标； 16—20 分：完全达标； 21—25 分：出色达标； 26—30： 最优秀。 2、 优缺点：行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及 不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同 时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程 的结果。 四、加权选择量表法 1、概念：加权选择量表法是行为量表法的另一种表现形式。具体形式是用 一系列的形容性语句分别列在量表中，作为考评者的评定依据。打分时，如考评 者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就做上记号，如划 “√”；不符合则打“×”，见 P204 表 4-5。如： 表 4-4 加权选择量表实例 如果该员工有下列行为描述的情况则打“√”，否则打“×” 等 级 分 值 考评结果 布置工作任务时,经常与下级进行详细地讨论 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 识人能力差,不能用人所长 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 在进行重要的决策时,尽可能地征求下属的意见 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 不但对工作承担责任,也能放手让下属独立地进行工作 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 经常深入员工,观察他们,并适时地予以表扬 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 对下级进行空头许诺 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 能耐心倾听别人提出的批评,或下级的意见和建议 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 在作出重大决策之前,不愿意听取他人的意见 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 为保住自己的面子,不考虑下级有何种感受 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 明明是自己的失误,错怪了下属,也不愿向下属道歉 1□ 2□ 3□ 4□ 5□ 2、加权选择量表法的具体设计方法： （1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的 资料，并用简洁的语言作出描述； （2）对每一个行为项目进行多等级（5—9 个等级）评判，合并同类项，删 除缺乏一致性和代表性的事项； （3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。 3、特点：优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用的范围小。 第五章 薪酬管理 工作岗位评价指标的计分标准制定 工作岗位评价指标分级标准确定后，需要制定出岗位指标的量化标准。评价指标的计量 标准通常由： 计分 权重 等三项基础标准组成 误差调整 一般采用“单一指标计分”和“多种要素综合计分”两类标准。 （一）单一指标计分标准的制定（熟悉，P237） 单一指标计分标准可采用自然数法和系数法。 1、自然数法计分 自然数法计分可以是每个评定等级只设定一个自然数；也可以是每个评定等级有多个自 然数可供选择。多个自然数的选择可以是百分制，也可以采用非百分数的组距式的分组法。 见下表: 表 4-14 考评标准的计分方法 多个自然数等级 分级标准定义 单一 自然数 百分制 分组法 1 初中文化程度初级技术水平 1 60 以下 9 以下 2 高中文化程度中级技术水平 2 60～69 09～11 3 大专文化程度高级技术水平 3 70～79 12～14 4 大专文化程度技师技术水平 4 80～89 15～17 5 大专以上文化程度高级技师技术水平 5 90～100 18～20 2、系数法:可分为函数法和常数法两种计分法。 函数法是借助模糊数学中隶属度函数的概念(隶属度函数反映了论域中的元素属于该模 糊集合的程度，记为 μA~(x)。若接近 1，表示 X 属于 A~的程度高。若接近 0，表示 X 属于 ~A 的程度低)，按评价标准进行记分。如等级 H(0.9～1.0)、A(0.8～0.7)、B(0.6～0.5)、 C(0.4～0.3)、D(0.2～0.1)。 常数法是在评价要素分值(x)之前设定常数(a)，将其乘积作为评定结果(ax) 系数法与自然数法的根本区别在于（P237）：自然数法是一次性获得测评的 绝对数值，而系数法获得的只是相对数值，还需要与指派给该要素指标的分值相 乘。因此，也可称为相乘法。 (二)多种要素综合计分标准的制定 1、简单相加法：将单一要素的自然数分值相加计分的方法。其计算公式: n E=ΣEi i 式中： E—各要素评定总分；Ei—第 i 要素的得分；i=1，2，3…… 2、系数相乘法：将单一要素的系数和指派的分值相乘，然后合计出总分的方法。其计 算公式: n E=ΣpiEi i 式中： pi—第 i 要素的系数。 3、连乘积法：在单一要素计分的基础上，将各要素分值连乘，然后得到总 分。其计算公式: n E=∏Ei i 4、百分比系数法：从系数法派生出来的一种方法，是以百分数分别表示评价要素的总 体结构，以及每个指标的分值。 计分时，先将构成各个要素的指标(项目)得分，同对应的 百分比系数相乘，合计出本要素项目的得分；然后，再将各要素得分，与总体结构百分比系 数相乘，累积得出评价总分，其总体得分的计算公式: n n E=ΣpiXi Σpi =100% i i n n X=ΣqijXij Σqij=100% j j 百分比系数法应用举例表 表 5-25 评价指标评定 评价要素得分评价 要素 评价指标 Xij qij Xijqij Xi P(%) XiPi E11 98 25 24.5 E12 95 35 33.25 E13 100 20 20E1 E14 97 20 19.4 97.15 20 19.43 E21 60 30 1 8 E22 70 40 2 8E2 E23 80 30 2 4 70 25 17.5 E31 75 25 18.75 E32 83 30 24.9 E33 60 30 18E3 E34 70 15 20.5 72.15 25 18.04 E41 80 10 8 E42 95 15 14.25 E43 90 10 9 E44 85 20 17 E45 60 30 18 E4 E46 70 15 10.5 76.75 30 23.03 某工作岗位评价总分=ΣpiXi =78 三、评价指标权重标准的制定（掌握概率加权法，P240） 评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，因 此它具有很强的主观性。为保证工作岗位评价计量体系的客观性和可比性，下面介绍一种简 便有效的方法---概率加权法。其步骤是： 表 5-26 权重系数的确定：概率加权法 第一步，先对各项指标的等级系数（相对权数）的概率(aij)进行推断，如：指标 E11 的最高权数 1.0 的概率为 0.5，而 4 级权数 0.8 的概率为 0.3，3 级权数 0.6 的概率为 0.2； 依此类推，求出指标 E11、E12、E13、E14、E15 各个等级的概率。 第二步，将各等级的相对权数（Aj）与对应的概率值相乘，汇总出概率权数（Wi）。其 计算公式为： m Wi=∑Aj aij 相对权数 Aj（j=1，2……5） 1 权数级别 2 3 4 5 测 定 指 标 分 值 Pi 0.2 相对权数 0.4 0.6 0.8 1.0 概率权数 Wi ( 使 其 更 符 合实际) 得分 PiWi E11 20 0.0 0.0 0.2 0.3 0.5 0.86 17.2 E12 15 0.0 0.0 0.0 0.1 0.9 0.98 14.7 E13 15 0.0 0.0 0.2 0.2 0.6 0.88 13.2 E14 20 0.1 0.2 0.3 0.4 0.0 0.60 12.0 E15 30 0.0 0.1 0.2 0.2 0.5 0.82 24.6 合计 100 81.7 j 第三步，用各测定指标分值（绝对权数 Pi）乘以各自概率权数（Xi），即可求出要素总 分： n E1 = ∑Pi Wi=17.2+14.7+13.2+12.0+24.6=81.7 i 岗位评价方法比较表（重点掌握，P242） 方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业 排 列 法 根据各种岗位的 相对价值或它们 对组织的相对贡 献进行排列。 选择评价岗位； 根据工作说明书进行评价、 排序。 简单方便， 易理解、操 作； 节约成本； 有较高满意 度。 评价标准宽泛，很难避 免主观因素； 要求评价人员对每个岗 位的细节都非常熟悉； 只能排列各岗位价值的 相对次序，无法回答岗 位之间价值差距。 规模较小、 生产单一、 岗 位 设 置 比 较 少 的 企业。 分类 法 将各种岗位与事 先设定的一个代 表性岗位进行比 较来确定岗位的 相对价值。 岗位分析并分类； 确定岗位类别的数目； 对各岗位类别的各个级别 进行定义； 简单明了， 易理解、接 受； 避免出现明 显的判断失 误。 不能清晰地界定等级； 岗位之间的比较存在主 观性，准确度较低； 成本相对较高。 各 岗 位 的 差 别 明 显 的 企 业 或 共 部 门 和 大 企 业 的 管理岗位。 因素 比较 法 确定代表性岗位 在劳动力市场的 薪酬标准，将一般 性岗位与之相比 较来确定一般性 选择普遍存在、工作内容稳 定的代表性岗位； 确定报酬要素； 确定各代表性岗位在各报 酬要素上得到的基本工资； 将各一般性岗位在每个薪 要素的确定 富有弹性， 适用范围广； 比较简单易 行。 对要素的判断常带有主 观性，使评价的结果受 到影响； 要经常做薪酬调查，成 本相对较高。 适 合 于 能 随 时 掌 握 较 为 详 细 的 市 场 薪 酬 调 查 资 岗位的薪酬标准。 酬要素上分别同代表性岗 位进行比较，确定其在各报 酬要素上应得到的报酬，并 加总。 料的企业。 评分 法 选择关键评价要 素和权重，对各要 素划分等级，并分 别赋予分值，然后 对每个岗位进行 评价。 确定关键影响要素； 选择评价标准和分配权重； 对各要素划分等级并给予 分值； 进行评分并最后加总。 能够量化； 可以避免主 观因素对评 价工作的影 响； 可以根据情 况对要素和 权重进行调 整； 易于理解接 受。 要素的选择及权值的分 配带有主观性； 方法的设计比较复杂； 企业的对管理水平要求 较高； 工作量大，较为费时费 力，成本相对较高。 适 合 于 生 产 过 程 复 杂、岗位类 别数目多、 对 精 度 要 求 较 高 的 大 中 型 企 业。 一、排列法（重点，P243） （一）简单排列法 简单排列法是一种最简单的岗位评定方法，由测评人员凭着自己的工作经验主观 地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。具体步骤是： 1、由有关人员组成评定小组，并做好各项准备工作。 2、了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3、评定人员事先确定评判标准，对本企事业单位同类岗位的重要性逐一作出评判，将 最重要的排在第一位，再将较重要的、一般性的岗位，逐级往下排列。 4、将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和，然后将序号和 除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均排序数的大小，按照评定 出的岗位相对价值，由大到小或由小到大的顺序做出排列。见下表： 表 5-28 简单排列法示例 (岗位责任) 岗位编码 01001 01002 01003 01004 01005 评价人员 A 1 2 3 4 5 评价人员 B 3 2 1 5 4 评价人员 C 2 1 4 3 5 评价人员 D 4 1 2 3 5 评价人员 E 1 3 2 5 4 合计 11 9 12 20 23 平均值 2.2 1.8 2.4 4 4.6 岗位排序 2 1 3 4 5 注:排序数越小表明该岗位越重要。 由此可见，岗位按照劳动责任这一要素的重要性程度由高到低排列的结果是： 01002 01001 01003 01004 01005 为提高岗位排列法的准确性和可靠性，可采取多维度的排列法，如从岗位责任、知识经 验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个纬度进行评价，提高岗位评价的信度和效度。 见下表： 表 5-29 岗位综合排列法示例 评价指标 岗位甲 岗位乙 岗位丙 岗位丁 岗位戊 岗位责任 1 2 4 3 5 知识经验 2 1 3 5 4 技能要求 3 2 1 4 5 劳动强度 4 3 5 2 1 岗位 五项 指标 初评 结果 劳动环境 2 5 4 1 3 合 计 12 13 17 15 18 岗位由高级向低级排序 1 2 4 3 5 （二）选择排列法 选择排列法是简单排列法的进一步推广，其步骤是： 例如某公司销售部有 10 个管理岗位，即：A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 。 1、按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从 10 个岗位中选择最突出的岗 位，将其代码填写在下面的排序表（表 5-30），同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其 代码填写在排序表（表 5-30）的最后序号位置上。 表 5-30 选择排列法示例 排列序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 岗位代码 D① A② C③ H④ F⑤ E⑥ G⑦ I⑧ J⑨ B⑩ 2、由于 10 个管理岗位中相对价值最高与最低的岗位 D 和 B，已经被列入第一和最后位 置上，第二步是从剩余的 8 个岗位中，挑选出相对价值最高者和最低者，并将其代码填写在 排序表（表 5-30）中的第二和倒数第二的位置上。 3、第三步，再从剩余的 6 个岗位中，选出相对价值最高者与最低者的岗位 C 和 I，将其 代码填入排序表（表 5-30）中的第三和倒数第三的位置上。 4、依此类推，最后完成了该部门管理岗位的排序工作。 选择排列法依然没有摆脱评价人员主观意识和自身专业水平的制约和影响。 （三）成对排列法 所谓成对排列法，就是将企业中所有工作岗位，按照所有的评价要素（如岗位责任、技 能要求、劳动强度和劳动环境）与其他所有岗位一一进行对比，见下“表 5-31”所示： 表 5-31 成对比较法：岗位责任要素评价表 岗位代码 A B C D E F 排 序 A 0 + + + + + 6 B — 0 + + — + 4 C — — 0 — — + 2 D — — + 0 — + 3 E — + + + 0 + 5 F — — — — — 0 1 汇 总 -5 -1 +3 +1 -3 +5 注：用表纵列上岗位与横向岗位对比，以横向的岗位作为基础，如果比本岗位（例如 A 岗 位）责任大（或高或重要）者，划上正号“+”，反之，则划上负号“-”。 再将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果： 表 5-32 成对比较法统计汇总表 岗位 A B C D E F 评价要素 1、岗位责任 6 4 2 3 5 1 2、劳动强度 5 6 1 2 4 2 3、知识水平 6 5 4 2 3 1 4、技能要求 5 4 6 3 2 1 5、劳动环境 5 6 1 4 3 2 6、社会心理 6 5 3 2 4 1 排序号汇总 33 30 17 16 21 8 岗位级别由高到低 排列 6 5 3 2 4 1 成对排列法更适合于岗位数目较少的范围内的工作岗位评价工作。 三、因素比较法 因素比较法是按要素对岗位进行分析和排序，先选定岗位的主要影响因素， 然后将工资数额合理分解，使之与各个影响因素相匹配，最后再根据工资数额 的多少决定岗位的高低。其具体步骤是： 1、从全部岗位中选出 15～20 个主要岗位（这些岗位必须具有代表性），其 所得到的劳动报酬应是公平合理的，即能成为建立全新的工作等级工资制的标准， 并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。 2、选定各岗位共有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。一般包括以下 5 项：智力条件、技能、责任、身体条件以及工作环境和劳动条件等。 ★智力条件。包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、 基础常识等。 ★技能。包括工作技能和本岗位所需要的特殊的技能。 ★责任。包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保 守机密的责任，对别人的监督或别人对自己的监督。 ★身体条件。包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。 ★工作环境和劳动条件。如工作地的温度、湿度、见风、光线、噪音等。 3、将每一个主要岗位的影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序， 如，技能这一要素对 5 个岗位的排序是：A→D→C→B→E ，其排序方法与排列 法完全一样，见下表 5-34 所示。 4、评定小组应对每一个岗位的工资总额，经过认真协调，按上述五种因素 分解，找出对应的工资份额，其结果见下表 5-34 所示。 评定小组根据因素比较所得的排列，会遇到序号与工资额高低次序不一致的 情况。出现这种情况，评定小组应重新协商，使两者顺利一致。有时，实在无法 调整修正，也可以将有争议的岗位取消，重新选择一个有代表性的岗位。 表 5-34 工作岗位评价排序与工资额对应表 智力条件 技 能 责 任 身体条件 工作环境月度 岗位工资 序 号 工资额 序 号 工资额 序 号 工资额 序 号 工资额 序 号 工资额 A (1250) 1 320 1 260 2 360 4 160 3 150 B (1100) 2 210 4 200 1 400 5 150 4 140 C (1000) 3 180 3 220 4 260 3 170 2 170 D (1050) 4 (50)90﹡ 2 230 3 280 2 190 1 260 E (650) 5 (90)50﹡ 5 50 5 90 1 200 1 260 注意： ①某岗位的工资按要素后分解后的合计数应与其工资总额相一致，如 A 岗位： 320+260+360+160+150=1250，且每个工资分解数大小应与所在要素的排序相一致。 ②﹡表中不带括号的数是调整后的结果 5、将企业中尚未进行评定的其他岗位，与现有的已评定完毕的重要岗位对 比，某岗位的某要素与哪一主要岗位的某一要素相近，就按相近条件的岗位工 资分配计算工资，累计后就是本岗位的工资。（因素法比较法的名称由此得来） 例如：G 经过比较后，得到以下结果，如表 5-35 所示: 表 5-35 G 岗位评价结果汇总表 岗位评价指标 与标准岗位对比 工作岗位评价结果 1、智力条件 G 与 B 相似 按 B 岗位智力条件工资额，应为：210 元 2、技能 G 与 D 相似 按 D 岗位技能条件工资额，应为：230 元 3、责任 G 与 A 相似 按 A 岗位责任条件工资额，应为：360 元 4、身体条件 G 与 B 相似 按 B 岗位身体条件工资额，应为：150 元 5、工作环境 G 与 B 相似 按 B 岗位环境条件工资额，应为：140 元 合计 G 岗位的评价结果是: 210+230+360+150+140=1090 元。 同理可计算出其他岗位的相对价值。 四、评分法(难点，重点，P248) 评分法亦称点数法，该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数 表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评估， 求得点数，经过加权求和，最后得到各岗位的总点数。步骤如下： 1、确定岗位评价的主要影响因素。归纳起来大致有四个方面： （1）岗位的复杂难易程度。它包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教 育的程度、必要的训练、必要的实际工作经验。 （2）岗位的责任。它包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任， 对下属监督的责任，对主管上级应负的责任，对保管的文件资料、档案的责任， 等等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。 （3）劳动强度与环境条件。它包括执行岗位人为的体力消耗、劳动姿势、环 境、温度、湿度、照明、空气污染、噪音等因素。 （4）岗位作业紧张、困难程度。如操作时精神上的紧张程度，视觉、听觉器 官的集中注意程度，持续时间的长短及工作的单调性，等等。 2、确定评价因素时，比较普遍采用的评价项目，一般包括： 劳动负荷量、工作危险性、劳动环境、脑力劳动紧张、疲劳程度、工作复杂 繁简程度、知识水平、业务知识、熟练程度、工作责任、监督责任等。 3、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值），以提高评 价的准确程度。 在各评定项目总点数确定之后，可采用等级差数规定出本项目各级别的评分 标准。以某岗位所需体力评分标准为例: 表 5-36 岗位所需体力评分标准 评价等级（X） 1 2 3 4 5 6 7 评价内容 极轻 体力 较轻 体力 重复 连续 (坐下) 重复 连续 (站立) 重复 连续 (较重) 重体力 极重 体力 点 数 （Y） 8 10 14 20 28 38 50 表中的点数计算公式: 2 Y=X-X+8 式中 Y—点数；X—等级序号。 4、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要 性，分别给定权数 fi。一般来说，重要项目给予较大的权数，次要的项目给予 较小的权数。权数的大小应依据企业的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来 加以确定。 以公司的某类岗位为例，其工作岗位评价的权数分配情况见下表: 表 5-37 某公司某类工作岗位评价的权数分配表 序号 工作岗位评价项目 指标权重 fi 元素权重∑fi 权数比 劳 动 生 产 要 素 1、劳动负荷量 2、工作危险性 班 3、劳动环境 4、脑力劳动紧张程度 5、工作复杂繁简程度 6、知识水平 7、业务知识 8、熟练程度 7 7 7 7 7 12 7 12 66 2 管 理 要 素 9、工作责任 10、监督责任 17 17 34 1 假设该公司该岗位 10 项因素(评价项目)的评价结果见下表: 表 5-38 某公司某类岗位 10 个项目的评价结果 评价项目序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计 评价点数 xi 10 8 20 10 38 10 14 20 10 10 权数 fi 7 7 7 7 7 12 7 12 17 17 100 xifi 70 56 140 70 266 120 98 240 170 170 1400 由上表可见，该岗位的总点数是:X=∑xifi=1400 5、为了将企业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将工作评价的总点数 分为若干级别(下面是某企业将其岗位划分为 16 级)，下表: 表 5-39 工作岗位评价结果分级标准 A 级 800 以下 E 级 1101～1200 I 级 1501～1600 M 级 1901～2000 B 级 801～900 F 级 1201～1300 J 级 1601～1700 N 级 2001～2100 C 级 901～1000 G 级 1301～1400 K 级 1701～1800 O 级 2101～2200 D 级 1001～1100 H 级 1401～1500 L 级 1801～1900 P 级 2201～2300 评分法的优点：容易被人理解和接受，由于它是若干种评定要素综合平均的 结果，并且有较多的专业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。缺点： 工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有一定的主观性。 评分法适用于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企业采用。 )核算人工成本投入产出指标 1、销售收入(营业收入)与人工费用比率 销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每获得一个单位的销售收入(营业收人) 需投入的人工费用（即人工成本）的概念。其计算公式为： 人工费用/员工人数 薪酬水平 人工费用比率=人工费用/销售收入= = 销售收入/员工人数 单位员工销售收入 2、劳动分配率 劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额，即企业人工 费占企业增加值的比率。其计算公式为： 人工费用 劳动分配率= 增加值（纯收入） 人工费用 增加值 人工费用 人工费用比率= = × = 附加价值率×劳动分配率 销售收入 销售收入 增加值 二、合理确定人工成本的方法(熟悉，P258) 1、劳动分配率基准法 劳动分配率基准法是以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本(或费用)，推 算出所必须达到的目标销售额；或者根据一定的目标销售额，推算出可能支出的人工成本及 人工成本总额增长幅度。 合理的人工费用率 = 人工费用÷销售额 净产值 人工费用 = × 销售额 净产值 = 目标附加价值率×目标劳动分配率 即由 人工费用÷销售额 = 目标附加价值率×目标劳动分配率，得出： 销售额 = 目标人工费用÷(目标附加价值率×目标劳动分配率) （1）可用：目标人工费用(也称计划用人费)和目标附加值率(也称计划净产值率)及目 标劳动分配率(也称计划劳动分配率)三项指标计算出目标销售额(也称计划销售额)。 〔例 1〕 假设某公司目标附加价值率 (即目标净产值率)为 40%，目标劳动分配率为 45%，目标人工费用为 2600 万元，按人工费用率之基准计算，其目标销售额应为多少? 解：目标销售额 = 目标人工费用÷人工费用率 = 目标人工费用÷（目标净产值率×目标劳动分配率） = 2600÷（40%×45%）= 14444.44（万元） （2）运用劳动分配率还可以求出合理薪资的增长幅度 具体办法是：在计算上年度和确定本年度目标劳动分配率的基础上，根据本年的目标销 售额计算出本年目标人工费用，并进而计算出薪资总额的增长幅度。 〔例 2〕某公司上年度人工成本为 2382 万元，净产值（即附加值）为 8780 万元，本 年度确定目标净产值为 10975 万元，目标劳动分配率同上年，该企业本年度人工成本总额为 多少？人工成本增长率多少? 解：上年度劳动分配率 = 2382÷8780 = 27.13% 目标劳动分配率同上年，则： 目标劳动分配率=目标人工费用÷目标净产值 即：27.13% = 目标人工成本÷10975 则： 本年的目标人工成本 = 10975×27.13% = 2977.52（万元） 人工成本增长率 = 2977.52÷2382-100% = 25% 即该公司本年度用人费总额为 2977.52 万元，增长幅度为 25%。 2、销售净额基准法 销售净额基准法，即根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、平均薪酬和本年 目标薪酬增长率，求出本年的目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销售净额。其计算 公式为： 目标人工成本 = 本年计划平均人数×上年平均薪酬 ×(1 + 计划平均薪酬增长率) 人工费用率 = 目标人工成本÷目标销售额 目标销售额 = 目标人工成本÷人工费用率 〔例 3〕 某公司人工费用率为 18%，上年平均薪酬为 6600 元，本年度计划平均人数为 108 人，平均薪酬增长 25%，本年销售额应为多少? 解：目标人工成本 = 108×6600×(1+25%) = 891000(元) 目标销售额 = 891000÷18% = 495(万元)