工具之48_某公司人才测评系统实战案例集(DOC_43页)

工具之48_某公司人才测评系统实战案例集(DOC_43页)

实战案例集 ‎――测评服务案例精选 目 录 导语 3‎ 一、外部招聘应用类测评服务案例 4‎ ‎1）为企业打造“五星”级的管理团队——凯迪电力案例剖析 4‎ ‎2）某大型机械工业集团案例 10‎ 二、内部晋升应用类测评服务案例 16‎ ‎1）欧尚超市集团(法国)案例 16‎ ‎2）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 20‎ 三、后备人才管理应用类测评服务案例 22‎ ‎1）某大型国有银行案例 22‎ 四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 25‎ ‎1）某大型国有钢铁企业案例 25‎ 五、测评工具委托开发类咨询服务案例 28‎ ‎1）某移动通信设备公司案例 28‎ 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 31‎ ‎1）某大型汽车变速箱公司 31‎ 七、培训需求诊断应用类测评服务案例 34‎ ‎1）某移动通讯设备有限公司案例 34‎ 八、企业高管团队整体素质评估服务案例 36‎ ‎1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 36‎ 后 记 38‎ 导语 ‎ 现代人才测评工具与技术在中国的发展与应用时日尚浅，要探索的东西很多，诺姆四达作为中国现代人才测评的先行者，在此领域探索了多年，在测评工具技术开发与应用方面积累了一定的经验，这些经验作为公司来说是商业秘密，许多机构都对此秘而不宣。诺姆四达以引领中国人才测评发展为己任，深知在黑暗中摸索的痛苦与艰难，为了推动科学人才测评的发展，正确地发挥人才测评的功能，让更多的企业和个人从中受益，我们决定编辑出版《人才测评实战案例集》，将诺姆四达实际运作的项目以案例的形式向读者公开。我相信本书所展示的案例能够给大家提供非常有价值的信息和可资借鉴的经验与启示。‎ 在案例介绍中，我们尽可能充分的介绍项目的背景起源、设计及实施、结果应用及效果评价全过程。但有时为了对保护客户的资料和秘密，或为了防止测评技术的扩散对测评业发展的影响，在某些细节方面会有所保留，请读者理解。如果您是一名专业人士或对测评有特殊的兴趣，可与我们联系，获取一些较为详细的信息。‎ 同时，我们也希望人才测评专业人士能够把你们的实践经验和研究成果写成案例的形式，发给我们，由我们编制更新案例集后与大家一起分享。‎ 一、 外部招聘应用类测评服务案例 ‎ ‎1）为企业打造“五星”级的管理团队——凯迪电力案例剖析 ‎【问题提出】‎ 武汉凯迪电力股份有限公司于1993年成立，1997年在深圳交易所以A股（0939）上市。总注册资本为21，630万元。2000年前公司的主营业务为：水处理、化工、仪器仪表、热工、机电一体化、计算机应用等。当时，公司有11家控股子公司，员工总数600余人，集团公司人员100余人。2000年，公司董事会制定新的战略，集团公司主营业务向环保领域转移。主要方式为环保工程总承包，以输出技术和管理为主；具体业务分为火电厂的烟气脱硫，污水处理两大类。2001年初，凯迪公司实施战略转移的第一季度就签定了总金额为13亿的工程项目。‎ 当时公司面临的困难两大困难，一是人员数量严重不足，当时公司实行改革后总公司只有80余人，二是现有人员的专业结构及经验不足，基本上没有从事过大型工程管理经验的人。其解决的基本办法就是面向全国公开招聘。‎ 通过媒体发布招聘信息后，共有3000余人报名，经过材料审查、电话沟通方式筛选初步入围近500人，这500人中又由公司董事会和高管层及人力资源部组成多个面试小组赴全国各地进行面试，最后确定343名人员入围。由于所招聘的人员大部分都在比较重要的岗位，这些岗位人员的使用不仅成本高，而且有较高的风险性，因此，公司领导层决定聘请专业的测评机构对这些应聘的人员进行综合素质测评。‎ ‎【解决方案】‎ 诺姆四达承接这一项目后，通过双方的沟通发现，武汉凯迪面临的最大问题是无法将最后入围的343人有效区分，这也是很多企业在大规模公开招聘中面临的问题，而武汉凯迪借助外部测评机构的目的包括：‎ 1. 通过科学方法有效将入围者区分优劣：传统方法已经无法解决这个问题；‎ 2. 最大程度降低用人风险，提高人才回报率：在测评中表现优秀的人要是适合企业的并且能够给企业带来实际利益的人才，而不是“考得好”或者“说得好”的人。‎ 了解了上述目的，诺姆四达认为武汉凯迪的难题正是因为企业的传统招聘方式只能看学历、知识、经历，而无法真正识别人才的能力和素质这些与工作绩效高度相关的特征导致的。‎ 人才测评，正是通过运用科学的方法，定性或定量地测量出人的能力和素质，并将这些与企业的实际情况相匹配，以人的能力素质与企业和目标岗位的匹配度的高低来区分人才的优劣，这也正是解决武汉凯迪面临的问题的关键。‎ 在双方对上述观点达成一致认同后，诺姆四达提出了如下解决方案：‎ 1. 根据武汉凯迪的实际情况（包括企业的宏观要求和具体岗位的要求等）拟定了针对性的评估模型。‎ 2. 根据确定的评估模型，设计了包含多种测评方法的系统的综合测评方案：‎ 3. 制定严密的测评实施流程，包括实施场地的选择和测评专家的配备都做到最大程度符合测评方案要求 4. 根据每个测试对象和各个测试项目上的反应情况，测评专家把数据汇总进行了综合分析，并针对每个应聘者应聘岗位的要求做出推荐意见。推荐意见共分5个等级，五级为最高级，即特别优秀者，四级为优秀者，三级为合格者，二级为应 慎重使用者，一级为完全被拒绝者。‎ 以下是根据上述测评方案得出的所有测评对象的测评结果在各个等级的分布情况（各等级所占的比例）：‎ 由上图可以看出，四、五级为优秀人才，即与武汉凯迪的实际要求匹配度较高的人才，这种人才所占的比率只有10%左右，合格层次的为45%，而二级和一级基本上属于不能录用的人员，这两部分共占45%，可见也有相当大的比例。‎ 试想，如果凯迪公司不采用这种科学的测评方法对人员进行测评的话，则他们录取时基本上是在这343人中随机选取，其不合格率几乎达到50%，接近随机的概率，这样选出来的人将来给企业带来的损失更是无法估量。由此可见，科学的人才测评方法与技术对提高企业的人才选拔的准确性和降低企业用人风险和成本的重要作用。‎ ‎【实际效果】‎ 通过此种方法选拔的人才进入岗位后的工作表现究竟如何呢？人才测评技术到底给凯迪带来了什么效益呢？可以从以下几个方面来反映：‎ l 凯迪电力公司的董事长陈义龙先生给诺姆四达亲笔写的感谢信中是这样评价的：‎ ‎“通过这些内容的测验与专家的综合评价及描述，使我们看到每一位应聘者的完整的个人档案，这样，我们就能判断谁该录用，谁不该录用，谁放在什么样的岗位上更合适”。‎ ‎“我们从343位应聘者中挑选了100名被录用人员主要是参考了四达测评中心的测评结果和专家的综合评价与推荐意见。当时我们确定了原则：专家们的四级以上（含四级）推荐者100%录用，三级（不含三级）以下者一律不录用。就在这个原则的指导下，我们很快完成了对100个岗位的人才选聘。”‎ ‎“这段时间的实践证明，我们公司2001年“五一”期的招聘工作是成功的。因为现在凯迪电力的绝大部分技术骨干、管理骨干、经营骨干都是这次招聘进入公司的，是他们加盟并在公司里发挥着巨大的作用，才保证了凯迪电力今天的快速成长。”‎ ‎“人才测评不仅帮我们选聘了一批优秀人才，而且帮助我们公司的决策层和管理层对‘人才’二字的科学理解。我们认为人才测评技术对我们的帮助是巨大的，我们的收益也是巨大的，我相信人才测评技术将会为我国更多的企业提供有益的帮助。”‎ l 在2002年11月中旬，凯迪人力资源部的部长亲自带着一位重要的关键岗位应聘人员飞到上海诺姆四达公司进行测评。这从一个侧面也说明了人才测评结果的准确性和有效性，说明了人才测评工作确实为客户企业的发展提供了有价值的帮助。‎ l 凯迪集团网站宣传文章摘录：正因为有着强有力的人力资源支持，目前凯迪集团公司已由2001年80人发展成了800多人的大企业，由原来的凯迪电力公司发展成由凯迪水务公司，凯迪蓝天公司，凯迪投资等多家公司组成的“凯迪系”。凯迪电力在中国烟气脱硫市场占据70％的市场份额。‎ l 凯迪集团人力资源部长在跟诺姆四达的多次沟通中都提到：目前诺姆四达的五颗星级评价，已经成为凯迪的内部人才评价语言，在测评中得到较高星级已经成为一种荣誉。这也说明了科学的测评方法和测评结果不仅为企业选人提供了可靠的依据，也获得了被评价者的高度认可，真正体现了测评技术在推动企业人才评价科学化和推动人才成长中的最高价值。‎ ‎【附表】‎ 自2001年5月招聘之后至今，凯迪公司在人力资源管理中先后十余次运用了人才测评技术。下表也反映了人才测评技术在凯迪公司人力资源管理工作中的应用等级的逐步提高和应用领域的逐步扩大。‎ 表一 人才测评技术在凯迪公司人力资源管理中应用情况一览表 日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模 ‎2001年5月 武汉市应聘者 外部招聘 战略性人才引入任用决策 单次、多地区、大规模，343人 ‎2001年6月 公司内部员工和管理层 员工素质诊断 人力资源规划－素质摸底和素质档案建立 公司内部所有员，100余人 日期 测评对象 测评应用领域 测评应用等级 测评规模 ‎2002年1月 长春和武汉市应聘者 外部招聘 跨地区人才选拔决策 单次、多地区、大规模，超过300人 ‎2002年3月 公司内部员工和管理层 员工满意度调查 人力资源管理咨询 ‎2002年8月 武汉市应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次同一地区 ‎2002年10月 公司内部管理层 内部晋升选拔 内部管理人员晋升决策 ‎2002年11月 某关键岗位人员 高管外部招聘 高管人员任用决策 ‎2003年1月 公司外部应聘者 外部招聘 常规人才招聘任用决策 单次、同一地区 ‎2003年4月 新成立水务公司应聘者 新公司组建外部招聘 新组建公司人员任用决策 ‎2003年11月 凯迪电力，凯迪水务，凯迪蓝天联合招聘 外部招聘 集团大型公开招聘人员选拔决策 集团所属多家公司 ‎2003年下半年开始至今 凡是经过公司面试的人员，一律到诺姆四达接受专业测评 凯迪公司与诺姆四达签订长期合作协议 集团全部常规招聘选拔，凡测评结果好的，免试用期，直接签定劳动合同 集团范围内 ‎2006年11月 集团全部人力资源测评业务外包 签订长期整体供应商协议 集团整体人力资源服务综合咨询 集团范围内 ‎【案例点评】‎ ‎（一）武汉凯迪的上述案例，揭示了企业在人力资源管理工作中逐步引入人才测评技术的一个典型过程：‎ 第一步，企业在人力资源管理的某个领域面临问题，产生测评需求：‎ 武汉凯迪面临的问题是：企业在进行战略转型过程中面临重要人才匮乏的难题，于是选择通过大规模公开招聘来解决，导致出现大量候选人，而企业传统的招聘评价方式无法进一步鉴别，因此选择拥有专业技术的第三方测评机构进行招聘选拔 第二步，在单次测评结束后，对于测评结果认同度较高，从而同一领域多次引入测评或者尝试在相关的其他领域引入测评：‎ 武汉凯迪正是通过一次大规模的招聘测评后，发现了基于对人的能力素质的全面考察的人才测评与基于对人的经历和简历的考察的传统面试的区别，体验到了人才测评在甄别人才方面的较高的准确性和区分性，从而认同了通过能力素质这一人才的根本特征的科学测量来选拔人才的选人理念。也因此能够在内部人员晋升和员工素质摸底等人力资源管理的其他领域以素质测评结果为基础开展人才评价工作。‎ 第三步，经过多次不同领域的人才测评后，企业的人才积累达到一定的量，通过测评进入企业的人员表现得到认可，通过能力素质来评价人的观念慢慢成为企业评价人才的理念，企业开始全面长期地引入人才测评技术。‎ 武汉凯迪经过多次长期与外部测评机构合作后，体会到了把好人才入口关给企业带来的高收益，因此将测评作为人才评价的一种机制固定下来，并以测评结果为基础，从能力素质出发开展人才的考核、培训和发展等人力资源工作，为实现科学的人力资源管理奠定了一个坚实的基础，也使企业的人力资源管理工作走上了科学化的良性循环的轨道。‎ ‎（二）武汉凯迪的成功，还在于其人力资源管理观念的转变：‎ 1. 从传统的面试观向科学的人才测评观的转变；‎ 2. 从注重人的经历学历向注重人的能力素质的转变；‎ 3. 从单一追求最优秀的人向追求优秀的同时也是符合企业要求的人的转变；‎ 4. 从封闭的人力资源管理观向开放的人力资源管理观的转变。‎ ‎2）某大型机械工业集团案例 ‎【项目背景】‎ 国机集团成立于1997年1月，是经国务院批准，在原机械工业部所属部分企事业单位的基础上组建的、集科工贸金于一体的大型国有企业。国机集团归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，目前在国资委所属的169家中央企业中综合绩效排名第8位。公司注册资金20.5亿元，下属48家全资及控股子公司。国机集团的业务领域涉及：国内外大型工程总承包、国际经济技术合作和机电产品进出口；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产和销售服务；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程监理及项目管理；汽车服务贸易等。‎ 为认真贯彻落实党的十六届三中、四中、五中全会和国机集团二○○六年工作会议精神，进一步深化企业人事制度改革，积极探索适应现代企业制度要求的、充分体现党管干部原则与市场化选聘相结合的国有企业选人用人机制，国机集团决定2006年继续组织部分所属企业面向社会公开招聘13名高级经营管理者，旨在通过公开招聘，吸引国内外一流人才到国机集团任职，为实施国机集团发展战略提供强有力的组织保证和人才支持。‎ 这是国机集团第三次面向社会公开招聘高管人员，事实证明，采用传统的干部考察与市场化人才选聘相结合的形式取得了良好的效果，目前已逐步形成优秀人才脱颖而出的良好局面，通过公开招聘上岗的高管人员能够在各自的岗位上充分发挥自己的能力和水平，绝大多数受到了领导及同事的认可。‎ 由于本次公开招聘高管人员的项目是集团公司首次引入外部专业测评机构，且影响面较大（上至国资委，下至48家成员企业），集团相关领导对该项工作非常重视，因此对测评机构的资质筛选也相当严格。在对包括诺姆四达公司在内的多家测评咨询机构进行全面深入考察的基础上，最终，诺姆四达公司凭借雄厚的技术实力和丰富的测评咨询项目经验（尤其是为国有大中型企业相关服务的经验）从众多测评机构中脱颖而出，成为国机集团的合作伙伴。‎ 与前两次相比，今年的招聘工作又进行了改革创新，国机集团根据诺姆四达测评专家的专业意见，首先将往年的结构化面试的测评材料和评价标准进行了完善和升级，融入现代测评理念，在结构化面试的基础上，增加了英语口试、标准化心理测验、无领导小组讨论等测评方法，希望通过多种测评方法的组合应用，全面科学准确地对应聘者给出评价，帮助国机集团选好人，选高人。‎ ‎【解决方案】‎ l 项目目标及任务 ‎1.对国机集团下属CAMC公司的总经理、副总经理职位和下属六家公司的财务总监职位进行相关的调研访谈，形成各职位的职责说明和评估模型；‎ ‎2.主持设计本次三个职位公开招聘的总体流程和各个阶段的实施流程，编写全套流程相关支持文档；‎ ‎3.根据确认的测评方案进行测评材料开发和组织实施测评；测评的主要形式为“专业笔试”、“标准化心理测验”、“演讲答辩”、“结构化面试”和“无领导小组讨论”等五种方法；‎ ‎4.测评结束后，为各职位入围的候选人撰写一份“测评结果报告”，就相关的测评指标给出定量与定性相结合的评价意见；‎ ‎5.向公司的管理层反馈测评结果。‎ 总体流程设计 实施环节设计－各环节实施方案设计－支持文档－相关预案－各环节细节问题梳理 调研访谈 访谈对象设定－访谈计划编写－访谈提纲设计－访谈实施－访谈报告撰写提交 招聘公告发布 根据访谈内容撰写招聘公告－设计发布渠道和发布流程 笔试 笔试实施流程设计－各类考务相关支持文档编写－笔试题目开发－笔试实施－评分 面试 面试实施流程设计－各类考务相关支持文档编写－面试题目开发－面试实施－评分 报告 数据统计－报告撰写－报告提交 反馈 项目总结会－集团相关领导书面反馈意见收集 表1 本次项目面临的问题和解决方案 面临的问题 解决方案 第一次独立操作，中汽和国机工作人员对于流程不熟悉，且职位较多，环节复杂 1. 专家给出详细的流程手册和安排，精确到人，到天，到每个步骤，环节的衔接，人员的配合，充分考虑所有细节 2. 前期对总体流程充分讨论，所有工作时间安排留出余量 3. 增加三方沟通次数 4. 细致的人员培训 5. 安排实战演练 6. 申请集团相关部门从人、物、场地等方面给予充分支持 以往的招聘公告对于职位职责界定不够清晰 1. 在招聘公告发布前安排深入的访谈，充分了解职位设置目的和工作内容；‎ 2. 参考多方意见，合理设置副总经理分工 3. 引入素质模型和职位说明书的理念，科学设计招聘公告内容 以往招聘前的调研不够深入 1. 扩大访谈对象范围 2. 设计详细的针对性强的访谈提纲 3. 专家实施访谈 副总经理的职位设置数量和工作内容如何界定 1. 在农机内部和集团层面充分调研，听取各方意见，综合提取副总经理职位设置的意见，结合专家对于农机组织结构和未来发展的分析，科学设计副总经理数量和分工 2. 根据访谈内容，细化为职位工作内容和职责 3. 充分结合农机目前问题的解决和未来战略实现，体现前瞻性 副总经理的考察体现职位差异 1. 笔试和面试都分职位命题，提高针对性 2. 增加测评方法，全方位考察 六家公司财务总监，如何体现区别 1. 前期调研充分征求专业人士意见，提炼共性的考察内容 2. 分别请所属公司总经理担任考官，提针对于具体企业的问题 以往笔试题过分偏重对于专业素质的考察 1. 专家从职位职责和素质模型出发，设计科学的题目结构：专业素质考察＋综合管理素质考察＋对宏观政策和制度理解的考察 2. 专家撰写详细的出题细则，财务总监题目请财务专家和集团总会计师亲自命题，总经理和副总经理题目由测评专家命题，并分别给出详细评分标准 以往方法的科学性不能满足 1. 专家出具素质模型为基础的结构化面试题目和评价标准，注重对于管理素质的考察，提高结构化面试的效度 2. 增加标准化心理测验，从个性和核心能力方面补充考察 3. 副总增加LGD和英语面试，从核心能力和专业能力方面丰富考察手段，综合评价 评委评分标准如何保证统一 1. 设定严格细致的评分标准和评分档次，并安排评委培训，保证评委间的标准统一 2. 每位评委发放终评表，帮助评委保持自身标准统一 内外部人员，如何体现公平性 1. 流程设计中增加各个环节的保密安排：题目、评委、考生 2. 笔试试卷密封判分，面试评委团纳入测评专家和行业专家 3. 严格依据笔试成绩筛选面试人选 l 项目成果 ‎1.三类职位招聘公告和评估模型 ‎2.三类职位测评方案和测评材料 ‎3.三类职位全过程流程手册 ‎4.三类职位应聘者评价报告 ‎5.项目总结报告 ‎【客户反馈】‎ 在项目过程中，为了更全面地了解反馈信息，诺姆四达的测评专家与国机人力资源部的相关人员就流程设计、技术开发、测评实施和成果提交等各环节进行了多次交流，反馈结果表明：国机人力资源部、集团领导班子与诺姆四达对应聘者的能力素质评价结果一致性较高；对诺姆四达在本次主持设计的各个环节中体现出来的专业、严谨、细致和负责的工作态度和工作精神给出了高度评价。‎ 另外，国机人力资源部的全体成员集体参加了本次新增加的无领导小组讨论测评的全过程，对该方法的信度和效度给出了较高评价。‎ 同时，国机人力资源部的项目组成员也从测评方法改进、测评工具完善、项目成果优化等方面提出了宝贵意见，为诺姆四达的测评技术向更高水平发展起到了推动作用，同时也提高了企业内部对现代人才测评的认识并积累了丰富的实践操作经验，为在企业内部进一步推广科学的人才测评奠定了坚实的基础。‎ ‎【项目总结】‎ 国机集团本次公开招聘项目是诺姆四达首次独立主持和设计的大型国有企业面向社会公开招聘活动，本次招聘的职位也是诺姆四达独立主持实施测评的历史上层级最高的一次。根据本次项目实施和操作经验，有以下一些结论：‎ ‎1.国有大型集团公司高级经营管理者面向社会公开招聘将是未来的发展趋势。‎ 国有大型集团公司直接受国资委监管，其经营活动和人才战略都要受到严格的监管，而目前国资委对于国有企业高管人员的招聘和管理都越来越多地引入现代人才测评理念和评价方法，从2003年的国资委全球公开招聘国企高级经营管理者开始，连续几年的公开招聘成果显著，中组部领导干部考试与测评中心对于连续三年的公开招聘到的经营管理者进行跟踪和回访的结果显示，50人中只有1人未通过试用期，其余均通过试用期被任用且反映较好。今后，国资委公开招聘的成功经验必将在其监管的大型国有企业中得到普遍推广。‎ ‎2.国有企业高级经营管理者公开招聘活动有自身的特点。‎ ‎（1）流程设计要求严格。由于干部管理机制和人力资源工作的规范限制，国有企业的公开招聘通常采取内部主持或者与相关政府测评机构合作而内部人主导的形式进行，不可能像合资、外资和民营企业那样完全交给第三方去独立主持设计和实施，且国有企业对于招聘各个环节设计的规范严密和公平公正的要求非常严格，对于招聘工作的各个环节的主持和设计都提出了较高的要求。‎ ‎（2）评委组成多元化。同样由于上述原因，国企公开招聘的评委通常由企业内部的决策者、测评专家和行业专家共同组成，全方位对应聘者进行评价和把关。‎ ‎（3）测评技术材料要求高。由于国企公开招聘职位层级较高，测评材料的技术要求较高，又由于评委组成的多元化，不可能完全照搬专业测评专家使用的评价标准，对评价标准的实用性要求较高。‎ 二、内部晋升应用类测评服务案例 ‎1）欧尚超市集团(法国)案例 ‎【项目背景】‎ 近年来，有越来越多的跨国公司开始意识到本土化选拔的问题，他们开始将目光投向本土的测评咨询机构。我们已经为好些大型跨国企业的本土化人才的选拔项目提供过服务，如法国欧尚超市，美国的3M公司，美国亨斯迈聚氨脂公司，佳通轮胎，中美施贵宝，三得利，瑞士弗兰卡，海格电器等。其中以法国欧尚超市公司的案例最为典型。‎ 欧尚集团1961年创立于法国北部著名的工业城市——里尔，是以经营大型超级市场为主的国际商业集团，在世界500强中排名175位。是全球十大零售商之一。经过40年的开拓发展，欧尚在世界各地的14个国家拥有大型超市300个，超市573家，600家便利店，员工数达145000人。‎ 欧尚在亚洲的发展始于九十年代中期。1997 年4月上海欧尚超市有限公司正式成立，这是一家以经营大型综合超市为主的中外合作企业。1998年，欧尚将其亚洲总部迁至上海。1999年7月18日，在上海的中原小区开设了中国第一家，从而揭开了欧尚集团公司在中国发展的序幕。‎ 在发展的过程当中欧尚面临的最大挑战是管理人员本地化的问题，一方面外派人员成本过高成为以低价取胜策略的一大压力。随着中国员工对先进管理制度和方法的掌握，外派经理的示范引导作用逐渐下降，而且外派人员对本地市场的熟悉程度往往不如本土的经理人员。另一方面，随着欧尚在全球的迅速发展，从母国寻找外派经理到中国越来越多的店已经是越来越困难了。因此实行管理人员的本土化是欧尚别无选择的选择。‎ 为了使欧尚能够在中国快速而稳定的发展，欧尚高层在进入中国之初就有了管理人员本土化的战略考虑。他们采取的第一个举措就是大量地从现有员工中选拔有潜力的人员补充到新的管理岗位。在欧尚，除了先开的几个店大规模从外部招聘管理人员外，从2002年就开始在已有店中选拔新店的管理人员。采用此种方式的优点是对基础员工有很强的激励作用，每一个员工只要自己努力都有向上发展的机会，而欧尚在中国的迅速发展也为内部员工的快速提升提供了机会，在欧尚，每一个进来的员工都有自己明确的发展目标，简单表述就是规划自己在多长时间做到什么职位，目前晋升最快的员工是三年从一个普通的见习管理人员晋升到店长。‎ 第二个措施是建立第三方独立评价机制。有了好的制度还必须有好的机制和方法流程才能够达到预期的效果。欧尚管理层认为，仅有制度还不够，还必须从流程上做到公平、公正，在方法上讲求科学。为此，在欧尚的管理传统中，内部人员的晋升选拔他们都是聘请外部的测评咨询公司进行第三方的独立评价，他们最后根据测评咨询公司的评价结论与自己掌握的信息进行综合判断。这种管理传统从欧尚法国总部一直推广到欧尚在世界的其它地区，在中国也不例外，他们延聘了法国一家测评咨询公司在上海的代表处作为他们在中国的人才测评服务商。法国这家测评咨询公司一直是欧尚的战略合作伙伴，帮助欧尚建立起了一套人员选拔的流程和工具方法，并一直为法国欧尚提供测评服务。这家公司的上海的代表处，引进了法国公司的全套测评工具方法，从2001年开始为欧尚（中国）提供服务，一年多下来至2002年底，总计做过三次测评。测评结果在公司被使用后，人力资源部门的管理人员以及各个分店的高层管理人员都感觉到这家测评公司提供的测评结果与实际的情况有较大的差异。通过分析，他们开始意识到，这种测评误差的来源可能文化差异造成的，因为这家测评公司没有对他们的测评工具和标准进行适合于中国的本土化改造。这时他们开始把视野投向中国本土的测评咨询公司。通过调研他们了解到，诺姆四达是一家本土化的测评咨询公司，从2003年8月起就聘请诺姆四达作为他们本土管理人员内部晋升选拔的服务提供商。‎ ‎【解决方案】‎ 欧尚的本土化管理人员选拔评估研究经历了三个阶段，即“需求分析及前期准备阶段”，“评估过程实施阶段”，“评估结果的反馈与应用阶段”。（详见下页图1）‎ ‎（图1）‎ 截至2004年低为止，欧尚共有62人接受了测评，其中有29人（占47%）已经根据测评的结果提拔到了新的高级岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都很满意。这说明，这种方法对于欧尚选拔本土化的人才是用效的。‎ ‎【结论】‎ 透过欧尚公司案例的分析，我们可以得出以下几个结论：‎ ‎1．跨国公司要想在东道国取得经营的成功，管理人才本土化是关键。欧尚公司从第一家店处经理以上全部为外派人员，到现在新开店基本不需要外派经理，全部由本土人才来进行经营管理。这个过程比其它跨国公司要快，在于它实行了比较好的本土化策略。‎ ‎2．跨国公司选拔本土人才采取第三方评估的机制是非常必要的。欧尚公司在母公司所在国法国一直是采用的第三评估的机制，这种机制被复制到欧尚在世界各地的分支机构。这种机制为欧尚的成功起了重要作用。因为这种机制使得评估选拔的客观性和公正性得以体现。内外的激励作用都很明显，所有员工都感到很公平。‎ ‎3．坚持本土化选拔是欧尚管理人员选拔成功的重要基础。欧尚的机制和观念引入中国后，他们最早开始选择的测评服务商是一定法国的咨询公司，且这家咨询公司本身就是欧尚的长期合作伙伴，进入中国后，他们所采用的标准和方法基本上都还是沿用法国欧尚那一套。由于文化、观念、传统等各方面的差异，导致测评结果的准确性降低。而选拔我们以后，我们对他们的企业管理层做了大量的调研，制定了适合于欧尚的评估模型，并有针对性地开发了测评工具如文件筐和小组讨论等，而这些工具（如标准化测验）和方法都是我们基于中国文件背景而开发设计的。这一事例证明了选拔本土化的人才必须坚持本土化的选拔方法和技术及标准。‎ ‎4．采用多样化评价方法与手段是欧尚本土化选拔成功的重要保证。由案例分析中我们可以了解到，欧尚的管理人员选拔采用标准化测验、小组讨论、文件筐、面谈、投射测验等多种方法。因为每种方法都只能采集到被测者在某一方面的信息，而选拔决策希望建立在信息全面的基础上，故多方法肯定会提供更多的信息，而且这些方法的专业性很高，它能够提供一般情况下无法获得的信息。‎ ‎5．评估结果的反馈利用是欧尚对本土化选拔价值的最大利用。评估结果如果只用于选拔和作用决策，其作用只发挥到三分之一。欧尚另一个成功之处在于他们充分地利用了测评结果反馈这个机会，不仅让被测者有机会看到自己测评的结果，了解到自己的优势与不足，而且让所有员工都看到了公司对员工的一种开放的、信任的态度，这样一种姿态对员工发挥了正面激励作用。‎ ‎2）A保险有限公司内部分流人员竞聘测评案例 ‎【项目背景】‎ ‎2005年1月5日，A保险有限公司在国家工商总局注册成立。 ‎ ‎2005年1月11日，A保险有限公司在某银行股份有限公司大厦十层二号会议室召开了A保险董事会二00五年第一次会议，这是A保险继国家工商行政管理总局核准登记注册后的又一件大事，标志着A保险董事会运行机制正式启动，对公司各项业务发展和公司治理机制建设具有十分重要的意义。‎ ‎2005年1月17日，A保险有限公司启动人才招聘和培训计划，为A保险的长远发展打好根基。2005年1月17-24日，A保险成立以来第一次大规模的应届毕业生招聘工作在北京、上海、深圳进行，7月11-15日，根据2005年度整体培训计划，A保险举办了为期5天的新员工入司培训，培训共分15个专题进行。‎ ‎2006年5月中旬，诺姆四达的测评顾问在深圳顺利完成了A保险有限公司深圳分公司与总公司涉及综合管理、业务管理、行政财务、人力资源管理等不同层级和岗位方向的近50名分流人员的内部竞聘测评项目。这是继内部高管人员评价项目之后，A保险有限公司再次与诺姆四达的成功合作。‎ ‎【解决方案】‎ 在这一项目中，针对不同岗位，诺姆四达的测评专家设计了相应的测评方案和测评工具，在测评结果准确、有效的前提下，保证了项目运作的经济性。例如，部门经理岗位层级较高、涉及的能力素质较为复杂，则在该类岗位的竞聘测评中，采用标准化心理测验、无领导小组讨论和BEI结合的方式，从多个角度对岗位申报人员的各项能力素质进行考察和相互验证，以全面评价岗位申报人员的综合能力素质；而对于一般岗位的竞聘测评，则在标准化心理测验的基础上，利用BEI技术重点澄清或验证有疑问的方面。‎ ‎【项目结果】‎ 从该项目的测评结果来看，反映了两个方面的一致性：‎ ‎1、“诺姆四达标准之星测评系统”‎ 的测评结果与评价中心技术测评结果的一致性：诺姆四达标准之星测评系统对岗位申报人员的评价结果在小组讨论、面谈等测评环节中得到了充分印证，而岗位申报人员在评价中心中的典型行为也与其在标准化心理测验中所反映的意识、心理特质与一般潜能相符，这进一步说明诺姆四达的测评体系具有较高的信度。‎ ‎2、诺姆四达的测评结果与A保险人力资源部及公司相关领导评价的一致性：诺姆四达的测评专家对岗位申报人员能力特点的评价，与其在实际工作中的行为表现比较相符，得到了相关领导的高度认可，诺姆四达测评体系的效度再一次在实践中得到了验证。‎ 测评实施结束以后，诺姆四达的专家在一周内提交了测评报告，对每位岗位申报人员的能力素质特点进行了评价，并针对所竞聘岗位提供了岗位申报人员的岗位适配度排序。该报告为A保险有限公司人力资源部及公司相关领导更深入、全面地了解每位岗位申报人员的能力特点和心理素质，为该公司的竞聘决策提供了较高的参考价值，得到了该公司相关领导的高度评价。‎ 三、后备人才管理应用类测评服务案例 ‎1）某大型国有银行案例 ‎【项目背景】‎ 该行成立于1954年10月1日，经过近50年的改革与发展，该行已经具备了参与国内外市场竞争的实力。到2004年6月末，资产总规模为37228亿元，负债总规模为35223亿元。资本充足率达到8.17%，不良贷款率为3.08%，达到了银监会要求的3－5%的标准。2005年10月，该行在香港挂牌上市，成为中国首家上市的国有商业银行。‎ 上市前夕，该行领导和人力资源相关部门已经意识到上市后，该行的经营管理各方面改革的实行和效益的提高，关键在于拥有一批高素质的银行经营管理人员，尤其要有一批高素质的青年管理人员，并在此基础上建立一个高素质该行领导人员的后备队伍。‎ 在上述背景下，该行人力资源部首先决定与清华大学管理学院合作，对现有青年管理人员进行分期分批的培训，培训内容包括现代银行管理知识和领导力提升相关课程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何发掘有潜力的管理人员，如何对这些青年管理人员进行培养，都是摆在该行后备队伍建设工作面前的难题。经过慎重考虑和分析，该行人力资源部门决定引入第三方人才测评机构，在培训班中加入以现代人才测评技术为主的素质测评，将测评与培训相结合，实现培训和测评双重目的。通过调研，他们把目光投向了国内知名的、专业从事人才测评服务的公司——诺姆四达测评咨询有限公司（原中国四达测评咨询中心），于是从2004年12月开始，诺姆四达测评咨询有限公司先后6次为该行5期青年管理人员培训班和1期行长班的269名人员提供了测评服务。‎ ‎【解决方案】‎ l 项目目标及任务 1. 对参加清华管理培训班的该行青年管理人员进行素质测评；‎ 2. 发掘有潜力的管理人员作为一级分行行长的后备人才；‎ 3. 将测评与培训相结合，把测评过程作为一个培训过程进行实施；‎ 4. 进行培训需求分析，为后续培养提供依据；‎ 5. 让该行的高层领导了解其中层管理人员的总体能力素质现状，为今后的人力资源规划提供依据。‎ l 实施过程 1. 前期沟通与访谈 2. 拟定评估模型 通过对访谈所获得的各种信息的分析和编码，参考金融行业的competency数据库和大量的文献资料，并结合相关的项目经验，项目工作组提出了初步的评估模型。‎ 在初步评估模型的基础上，项目工作组又通过访谈和问卷调查的方式向相关行领导、总行人力资源部门和部分一级分行行长征求了意见，并进行了适当的修订，最终形成了包含６大核心能力素质的评估模型。‎ l 测评工具的选择 1. 紧扣双方认可后确认的评估模型 2. 一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充 3. 所用的测评工具与方法能起到培训的作用 ‎ 评价中心方法中所用的材料都是我们根据该行的实际情况和要求针对性开发的。‎ l 各测评方法及其对应的测评指标 本项目所采用的测评方法主要分两部分：‎ 第一部分为标准化心理测验，主要采取人机对话的形式，使用的工具包括诺姆四达自主开发、拥有知识产权并已广泛应用于企业内部选拔和外部招聘的《个性测验A》、《问题解决能力测验》、《沟通能力测验》、《学习能力测验》和《创新能力测验》。‎ 第二部分为综合能力测评，主要运用评价中心技术中的无领导小组讨论、公文筐测验、结构化面谈三种方式，并结合标准化心理测验结果。‎ 另外，在第四期和第五期学员的测评中，还运用了诺姆四达最新开发、国内首创的内隐评价技术，对学员在管理工作情境中的管理方式和管理风格进行评价，其对于管理人员的绩效和领导风格的预测效度较高。对于一些重要的能力，通过2-3种方法同时进行考察，以增加测评的准确性。‎ l 评委 本项目的评委团队分为内部评委和外部评委：‎ 内部评委由诺姆四达的资深测评顾问担任，他们具有丰富的对国内外大型企业中高级管理人员的测评经验，是人才评价和职业发展指导方面的知名专家；‎ 外部评委由与诺姆四达具有长期合作关系的外部专家团队担任，包括中组部领导干部考试与测评中心、国家人事部考试与测评中心的党政领导干部测评专家和来自于银行业的人力资源管理专家、来自高校的心理学专家等。外部评委的参与在一定程度上提高了评价的全面性、准确性和针对性。‎ ‎【客户反馈】‎ 1、 该行人力资源相关部门人员反馈结果 本次项目中，为了得到更全面的学员信息和测评反馈信息，诺姆四达的测评顾问与该行人力资源部的相关领导在整个素质测评活动过程中进行了多次交流，双方从技术开发、测评实施和报告提交等各个方面进行了密切合作，他们的反馈结果表明：‎ u 负责学员培训的该行人力资源部领导与诺姆四达对学员的能力评价结果一致性较高，他们反映学员对于素质测评的认同度也较高这也是该行总行能够连续6次选择与诺姆四达公司合作的最主要原因；‎ u 同时，负责学员培训的该行人力资源部领导从测评方法的改进、测评材料和实施方案的优化、测评报告的呈现方式等方面，为诺四达提供了非常宝贵的意见，为双方成功地完成五期测评做出了重要贡献，也为诺姆四达向测评技术的更高领域迈进提供了积极的帮助，同时也为今后更好地实施该行二级分行后备人才的选拔与评价工作积累了宝贵的经验。‎ 2、 该行对测评对象使用建议的利用情况 截至2006年4月，该行共有221人接受了测评，其中推荐培养的有70人，推荐使用的有25人。在推荐使用的25人中，有15人(占60%)已经根据测评的结果提拔到了新的高级领导岗位，这些人在岗位上发挥了很好的作用，公司对他们的表现都较满意。这说明，以素质模型为基础的综合素质测评对于该行后备人才的甄选和任用是很有效的。‎ 四、企业内部评价中心构建类咨询服务案例 ‎1）某大型国有钢铁企业案例 ‎【项目背景】‎ 该企业从1985年9月投产至今，先后完成一、二、三期工程建设和十五规划项目建设，初步形成我国现代化程度最高、工艺技术最先进、规模最大的钢铁精品基地，跻身于世界先进钢铁企业行列。‎ 自2003年6月起，该企业确定了“拥有自主知识产权和强大综合竞争力，‘一业特强，适度相关多元化’发展的世界一流跨国公司”的战略目标。为了实现这一战略目标，公司一方面加快新的生产基地的建设，另一方面收购兼并一些优质的上下游企业。在这特殊的历史时期，为了加强对收购兼并的企业实施一体化战略，同时也为了进一步提升企业的管理水平和技术创新能力，对管理类和技术类后备人才的选拔和培养提出了迫切的要求。‎ 近年来，该企业在后备人才培养方面也在不断探索创新，先后出台了一系列后备人才管理制度，并利用多种渠道加强后备人才的锻炼和培训，在后备人才开发和管理工作中已取得一定的成果；但后备人才队伍建设在运作流程的规范性、培养措施的有效性和管理体系的系统性等方面仍存在不足，需要进一步加以改进。‎ 在这一背景下，为顺应形势发展的要求，在公司高层的大力推动下，该企业人力资源部牵头成立了后备人才培养项目推进小组，致力于后备人才队伍的培养和储备工作。但是，如何有效甄别企业内部有潜力的两类人员，如何构建一套针对本企业后备人才特点的评价和发展体系，如何提高企业内部对后备人才测评的认识水平从而提高后备人才开发和管理工作的效率，成为该企业人力资源管理工作中的一大难题。经过反复研究，公司决定与外部专业测评咨询机构合作，在后备人才的选拔和培养方面引入现代人才测评技术。‎ 经过对多家测评咨询机构的严格甄选，鉴于诺姆四达测评咨询公司在国内测评业的知名度以及在后备人才选拔和企业内部评价中心构建方面的丰富经验，该企业人力资源部最终决定与诺姆四达测评咨询公司共同组成项目团队，利用理论研究、实践操作等方式，引入现代人才测评技术及人才培养与发展的相关方法和工具，进一步健全和完善人才评价、培养与开发的流程、制度和资源系统，从而为该企业后备人才队伍建设工作提供有力的技术支撑。‎ ‎【解决方案】‎ l 项目目标及任务 ‎ 1. 对该企业的60名后备人才（包括管理类和技术类后备人才）进行综合素质测评，明确后备人才个人的优势和不足。‎ 2. 针对后备人才个人的能力素质特点，制订相应具体的培养计划。‎ 3. 帮助该企业人力资源部和高层领导了解后备人才的整体能力特点，为后备人才的培养规划和职业生涯规划提供依据。‎ 4. 构建该企业的内部评价中心，形成针对后备人才的测评工具库和培训资源库，并对后备人才测评的流程加以标准化和规范化。‎ 5. 为该企业培养能独立操作后备人才测评的内部评价师，促进后备人才综合素质测评工作在企业内部的推广。‎ l 实施过程 ‎【客户反馈】‎ l 测评对象（后备人才）的反馈 在项目中，诺姆四达的专家利用综合能力测评的休息时间以及一对一反馈的机会，通过多种形式与参与测评的后备人才进行沟通交流，了解后备人才对于素质测评的看法。‎ 上述渠道收集到的反馈信息表明：后备人才对于素质测评方法的认同度较高，普遍认为这样的方法较为新颖，能够客观、公平地评价参与者的能力素质；通过参与素质测评，不仅能更深入、全面地了解自己，也加深了对现代人才测评方法的认识，有助于进一步提高自身的管理水平，同时也可以将这一方法用于对自己下属的评价和培养中。‎ l 该企业人力资源部相关人员的反馈 在项目过程中，为了更全面地了解反馈信息，诺姆四达的测评专家与该企业人力资源部的相关人员就技术开发、测评实施和成果提交等各环节进行了多次交流，反馈结果表明：该企业人力资源部、后备人才的直接上级与诺姆四达对后备人才的能力素质评价结果一致性较高；同时，该企业人力资源部的项目组成员也从测评方法改进、测评工具完善、项目成果优化等方面提出了宝贵意见，为诺姆四达的测评技术向更高水平发展起到了推动作用，同时也提高了企业内部对现代人才测评的认识并积累了丰富的实践操作经验，为在企业内部进一步推广科学的人才测评奠定了坚实的基础。‎ 五、测评工具委托开发类咨询服务案例 ‎1）某移动通信设备公司案例 ‎【项目背景】‎ D移动通信设备有限公司的主营业务是进行通讯终端设备的研发。公司目前在业界的相对优势集中表现为：研发能力强，同时作为3G标准开发的领头羊，在3G市场形成初期在资源与市场争夺中具备先天优势。‎ 本次项目的主体目的包括：‎ 1. 在岗二级经理整体素质摸底；‎ 2. 培训需求诊断与培训效果评估；‎ 3. 文件筐开发与评价方法转移。‎ ‎【解决方案】‎ 本项目的主要任务包括：文件库题本开发与评价方法转移培训。‎ l 测评指标体系 ü 目标职位 本次测评的目标职位分别为公司的二级经理与三级管理干部后备，为公司的核心中层管理人员。其中二级经理的主体工作包括：专业队伍管理、跨部门的项目管理。‎ ü 公司对目标职位的能力素质（总体）要求 二级经理职能定位要求其任职者具备较高的计划与组织执行能力。与此同时受到系统计划与决策性不强的影响，二级经理在计划制定过程中，面临着许多的不定因素；在计划的组织执行过程中，也由于信息传递及时性与通畅性不足使得与他人甚至跨部门的沟通、合作与协调工作对计划执行的有效性非常重要。‎ ü 甄选测评指标的原则或方式 ‎1、测评指标甄选原则如下：‎ 1) 有力支撑D移动通信设备有限公司所倡导的文化；‎ 2) 支持D移动通信设备有限公司核心竞争力的培养与发展；‎ 3) 测评指标通过文件筐方法测评具备较高的有效性与区分度。‎ ‎2、结合本次项目的特点，我们在甄选测评指标时，主要方式与步骤如下：‎ ‎（1）高层访谈 目标：‎ 1) 深入了解D移动通信设备有限公司经营管理现状，了解D移动通信设备有限公司企业文化与用人理念；‎ 2) 获取文件筐编制素材；‎ 3) 了解培训对象（中层管理干部后备）的工作职能与工作特点。‎ ‎（2）胜任力模型研读与分解 目标：‎ 1) 对D集团提供的二级、三级经理胜任力模型基础筛选改造与分解以提高指标与目标职位的针对性与匹配度；‎ 2) 胜任力模型指标往往较为笼统，综合型较强，结合测评并结合文件筐测验的方法特点提出本测评指标体系。‎ ‎（3）对标人群BEI访谈与工作特性分析 目标：‎ 1) 收集测评指标校正素材；‎ 2) 评价标准的修订与确认；‎ 3) 文件库编制素材获取。‎ ‎【客户反馈】‎ 本项目实质为文件筐测评材料开发与技术转移，项目合作过程以及结果均获得D移动设备公司方的高度认可。客户获得的实际收益是：‎ 1) 运用测评结果，准确的找到了05年－06年度该层人员的培训定位，并为培训效果的最终评估提供了数据基础与评价方法；‎ 2) 在对该层级人员的能力进行了整体摸底；‎ 3) 建立了制定个性化培训方案的数据基础；‎ 4) 培养了内部该层级人员文件筐评价专家。‎ ‎【项目总结】‎ l 类似项目中评价中心技术运用的展望 通常，人们对评价中心技术建立概念性认识是通过将测评技术运用于招聘工作中。但作为人力资源管理的有效工具，评价中心技术可以应用于人力资源管理的各环节。而对评价中心更为充分的应用与每次测评结果的充分挖掘，往往更加依赖于企业内部人力资源管理者是否对测评技术及其应用价值有深入、理性的认识。‎ 本项目实质为测评题本开发与部分技术转移。通过本项目，诺姆四达不仅帮助D移动通信设备有限公司准确的找到了目标人群的培训定位，更为重要的是，将文件筐评价方法成功的应用到其培训管理当中，并帮助D移动通信设备有限公司人力资源部相关人员基本掌握了文件筐的评价方法。‎ 作为专业的测评咨询公司，诺姆四达愿与广大人力资源管理从业者分享我们在专业方面的经验与研究成果，通过各种合作形式，最大限度的推动测评技术在人力资源管理领域的应用，培养出更多的企业内部测评专家，让测评技术更好的服务于企业。‎ 六、岗位适应性诊断应用类测评服务案例 ‎1）某大型汽车变速箱公司 ‎【项目背景】‎ C汽车变速箱有限公司，其前身是中国第二汽车制造厂变速箱厂，成立于1988年10月。1997年7月，C汽车变速箱有限公司成立，是C汽车公司控股的子公司；2003年7月，进入C日产合资的C汽车有限公司，成为C汽车有限公司的控股子公司。‎ 公司占地面积18.27万平方米，现有员工1640人，资产总值4亿元，年综合生产能力达16.5万辆份，是中国大型的商用车变速箱生产企业之一。‎ 在2006年初公司领导班子调整以后，为提升公司整体的经营管理水平，C汽车变速箱进行一系列变革，优化人才结构，重点提升人岗适配性。同时，公司领导深刻意识到，该公司的改革措施的贯彻落实，有赖于一批符合公司文化和岗位技能要求的高素质管理人员，尤其是企业中层管理人员的有效执行。‎ 在上述背景下，该公司于今年5月开展中层管理岗位内部竞聘。从现有的人群中选拔具备相关工作技能和态度要求，并且有管理潜质的人才提拔到公司的中层管理岗位。基本方法是，全体中层干部以“突然死亡”的方式集体下岗，然后重新竞聘上岗；内部人员可以自己报名、通过资质筛选后同样参加竞聘过程。但是，如何对现有的管理人员进行甄别，如何充分发掘有潜力的管理人员，是摆在公司领导面前的难题。经过慎重考虑和分析，公司领导层决定聘请诺姆四达测评咨询公司配合实施此次竞聘活动，承担中层管理人员岗位胜任力测评工作。诺姆四达组织相关专家在2006年7月21日—23日对参加本次竞聘的90人（一人出差未能参加）实施了素质测评工作。‎ ‎【解决方案】‎ l 项目目标及任务 1. 对参加竞聘的候选人员进行素质测评，并提供人事录用的决策建议；‎ 2. 对该公司中层管理人员的岗位胜任力现状进行总体评价，为今后的人力资源规划提供依据；‎ 1. 对岗位胜任情况进行分析得出培训需求，为后续培养提供建议；‎ 2. 对照岗位胜任要求、为人员的合理流动配置提供依据。‎ l 实施过程 在评价过程中选择的工具我们遵循以下原则：‎ 1. 紧扣该公司管理岗位的胜任力评估模型；‎ 2. 一种能力通过至少两种工具或方法进行评估，并能相互验证或补充；‎ 3. 素质现状评价和发展潜力素质并重；‎ 4. 经济性与有效性相结合 方法中所用的材料都是我们根据该公司的实际情况和要求针对性开发的。开发过程中参考了工作分析访谈中收集到的目标层级管理者在实际工作中必须面对的典型情境以及在这些情境中他们将会碰到的比较棘手的问题，也从企业特点、文化出发，结合行业最新动态进行了设计。‎ 由于测评方法的限制，部分指标必须在多种方法中对同一能力的不同的方面进行测评。为了确保不过分夸大某一种测评方法的结果，我们根据指标的含义，结合诺姆四达测评咨询中心对该层级人员的测评经验，并根据不同方法的特点对以上指标进行了进一步的分解，确保本次测评科学、准确地考察到候选人的相关素质。‎ 根据测评指标的特点，本次测评采用的方法包括：小组讨论、管理事件处理、标准化心理测验等。项目组根据不同测评方法的优势，进行了指标与方法的匹配，并将指标进行了进一步的分解，以保证用最适合的方法组合对相关评估指标进行全面与科学的测量。‎ ‎【客户反馈】‎ 根据测评实施结果汇总分析，诺姆四达向该公司管理层提供了个人评估报告和整体候选人员的岗位胜任力分析报告，目的在于帮助贵公司高层领导更全面和更准确地了解被测评后备人才的心理素质特点和综合能力，从而为该公司在进行人力资源配置时提供部分参考依据。本次参加测评的人员包括了：原中管、潜质人才库及首席师候选人共90人，在一定程度上代表了C汽车变速箱目前中层管理骨干的总体素质水平。在报告中，我们尽可能多角度的对已经得到的测评结果进行统计分析。希望能较为充分的挖掘本次测评数据中的潜在信息，为变速箱公司未来的人才培养提供思考依据与建议。‎ 在项目总结报告中，诺姆四达提供的总结报告包括以下内容：‎ 总体能力分布统计分析：用以参加测评的中层干部为样本了解C汽车变速箱中层管理人员的总体素质情况。‎ 部门能力分布统计分析：用以了解不同部门的工作背景是否会造成人员的素质差异。‎ 已晋升的中层管理人群与未晋升人群能力分布统计分析：分析获得晋升人群在哪些方面比未晋升人群有明显优势。‎ 其他统计：包括原中管首席师候选人与潜质人才三类人群能力分布对比分析与人口学统计（按年龄段对测评人群的能力分布进行统计对比）。‎ 中层干部人群的发展、配置建议。‎ 七、培训需求诊断应用类测评服务案例 ‎1）某移动通讯设备有限公司案例 ‎【项目背景】‎ 某移动通信设备有限公司的主营业务是进行通讯终端设备的研发。公司目前在业界的相对优势集中表现为：研发能力强，同时作为3G标准开发的领头羊，在3G市场形成初期在资源与市场争夺中具备先天优势。‎ 本次项目的主体目的包括：‎ 1. 在岗二级经理整体素质摸底；‎ 2. 培训需求诊断与培训效果评估；‎ 3. 文件筐开发与评价方法转移。‎ ‎【解决方案】‎ l 主要任务包括：文件库题本开发与评价方法转移培训。 ‎ l 目标职位：‎ 本次测评的目标职位分别为公司的二级经理与三级管理干部后备，为公司的核心中层管理人员。其中二级经理的主体工作包括：专业队伍管理、跨部门的项目管理。‎ 公司对目标职位的能力素质（总体）要求二级经理职能定位要求其任职者具备较高的计划与组织执行能力。与此同时受到系统计划与决策性不强的影响，二级经理在计划制定过程中，面临着许多的不定因素；在计划的组织执行过程中，也由于信息传递及时性与通畅性不足使得与他人甚至跨部门的沟通、合作与协调工作对计划执行的有效性非常重要。‎ l 甄选测评指标的原则或方式 ‎1、测评指标甄选原则如下：‎ 1) 有力支撑该移动通信设备有限公司所倡导的文化；‎ 2) 支持该移动通信设备有限公司核心竞争力的培养与发展；‎ 3) 测评指标通过文件筐方法测评具备较高的有效性与区分度。‎ ‎2、结合本次项目的特点，我们在甄选测评指标时，主要方式与步骤如下：‎ 1) ‎（1）高层访谈。‎ 2) ‎（2）胜任力模型研读与分解。‎ 3) ‎（3）对标人群BEI访谈与工作特性分析。‎ l 目标：‎ ① 收集测评指标校正素材；‎ ② 评价标准的修订与确认；‎ ③ 文件库编制素材获取。‎ ‎【客户反馈】‎ 本项目实质为文件筐测评材料开发与技术转移，项目合作过程以及结果均获得D移动设备公司方的高度认可。客户获得的实际收益是：‎ 1. 运用测评结果，准确的找到了05年－06年度该层人员的培训定位，并为培训效果的最终评估提供了数据基础与评价方法；‎ 2. 在对该层级人员的能力进行了整体摸底；‎ 3. 建立了制定个性化培训方案的数据基础；‎ 4. 培养了内部该层级人员文件筐评价专家。‎ 八、企业高管团队整体素质评估服务案例 ‎1）某大型纸业股份有限公司领导团队整体素质评估案例 ‎【项目背景】‎ B纸业股份有限公司是由T林纸集团有限责任公司作为主发起人，于2000年9月28日以发起方式设立的股份有限公司。公司首发人民币普通股8000万股票经中国证监会核准，上海证券交易所批准，于2004年5月25日在上证所交易市场正式上市交易。‎ B纸主要从事文化类印刷用纸的制造、销售，并积极从事速生丰产林建设。主导产品为中高档新闻纸、颜料整饰胶版纸、轻量涂布纸等，机制纸年生产能力达40万吨，机制纸浆年生产能力近45万吨。公司地处洞庭湖和长江交汇处，依托得天独厚的自然资源，坚持走“林浆纸一体化”道路，达到以林保纸、以纸兴林、林纸结合、林纸共同发展的良性循环。‎ 经过数年的高速发展，B纸业在产品、技术及规模等方面都得到了长足的进步。然而，与世界顶级造纸企业相比，岳纸在规模上还显单薄。为了继续扩大经营规模、提高企业的资产收益，B纸业股份有限公司计划进一步拓展融资渠道。公司深知只有具备雄厚实力和可持续发展潜力的企业才能吸引更多投资者的目光和兴趣。如何客观、充分地展现自身实力和潜力？如何为投资者提供一个更全面、更公正的视角来认识自己的企业？岳纸当下迫切需要有一支高效、权威的评估队伍予以支持，对其高层领导团队的整体素质进行测评分析。经过B纸精心的挑选和评估，目标最终指向了在国内测评业界以专业、认真、公正而著称的诺姆四达。‎ ‎【解决方案】‎ 面对B纸业的项目需求，诺姆四达使用了专门用于测评企业领导团队能力素质的“五度”测评模型。所谓五度即“人岗匹配度、团队融合度、业绩成长度、员工满意度、社会赞誉度”。‎ 诺姆四达动用了来自心理学领域、管理学领域、人才测评领域、人力资源管理领域、造纸行业的数位专家，采用了多种测评方法和技术，对B纸业的高管团队进行了公正、客观的测评。‎ 卓越领导团队 人岗匹配度 团队融合度 业绩成长度 员工满意度 社会美誉度 外部证据 内部构因 卓越领导团队测评模型 ‎【客户反馈】‎ B纸业对诺姆四达专家团队的工作给予了高度认可。首先是对诺姆四达在测评过程中表现出来的认真的态度；其次是专业、强大的专家评委团队；当然最主要的还是最终诺姆四达做出的客观、公正的测评结果。岳纸认为：诺姆四达的测评报告从专业的角度指出了其领导团队的能力素质以及团队成员间、成员和职位间的匹配度与融合度，客观公正的指出了领导团队的优势与不足，还提供了极具价值的建议。这份报告帮助了岳纸员工、岳纸领导团队、岳纸的投资者乃至社会各界从人力资源的角度更客观、更公正、更充分的认识了企业的实力和可持续发展潜力。为岳纸的进一步发展壮大起到了相当的作用。‎ ‎【结论】‎ 进入二十一世纪，人才竞争正越来越成为企业竞争的核心和焦点。对于一个企业来说，企业的经营管理团队（以下称领导团队）则是企业人才资源的核心，领导团队的综合素质和能力决定着企业发展的方向和命运.单个的领导成员能力强不一定能把企业做好，所有的领导成员能力强也不一定能把企业做强.‎ 唯有领导团队作为一个整体所表现出来的强大才是企业做强的根本保障.因此，为了企业能更好的发展，为了能让投资者乃至社会各界对企业的经营管理能力和发展潜力有个客观公正的认识，越来越多的企业已经认识到对领导团队的综合能力素质测评的重要性.‎ ‎ ‎