工具之63_招聘秘笈：STAR式发问

工具之63_招聘秘笈：STAR式发问

招聘秘笈：STAR式发问 STAR是SITUATION（背景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）四个英文字母的首字母组合。 　　在招聘面试中，仅仅通过应聘者的简历无法全面了解应聘者的知识、经验、技能的掌握程度及其工作风格、性格特点等方面的情况。而使用STAR技巧则可以对应聘者做出全面而客观的评价。 　　首先要了解应聘者工作业绩取得的背景（SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。 　　其次，要详细了解应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK），每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位。 　　再次，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。 　　最后，才来关注结果（RESULT），每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。 　　这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，既是对企业负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢的局面。‎ TCL“招聘歧视”事件 ‎2004年3月2日，TCL集团股份有限公司（以后简称TCL集团）人力资源部给本报记者发了《关于TCL集团在录用新员工时对身体健康的相关说明》，《说明》指出，TCL集团对用人的基本态度是“只要不会影响自身和他人的健康，不会使工作受到较大的影响，身体条件将不是录用与否的决定因素。决定是否录用的主要标准是求职者是否有能力及是否愿意承担相应的责任。” 这个说明是针对有人置疑TCL集团存在招聘歧视政策的。此前，TCL集团的一条看似“普通”的招聘政策已经激发了一场关于“人权”、“劳动权”的网络口水战。近日，这场口水战已经开始发展成了抵制TCL产品的行动。 TCL集团究竟是否存在招聘歧视?这些肝炎病毒携带者为什么如此义愤填膺?这个事件的背后反映了我们企业在管理上的什么问题?本报记者做了深入调查。 祸起：TCL拒绝肝炎应聘者? ‎ 39‎ ‎2004年3月1日，本报记者接到求职者的投诉，TCL集团存在歧视肝炎患者的政策。 　　投诉者说，2003年11月24日，TCL集团人力资源总监虞跃明在SOHU网招聘频道接受访谈时指出了TCL集团的招聘要求有3条，其中一条要求“身体健康，无肝炎，无精神病史，无其它传染性疾病”。这个招聘条件在网上传播之后立即引发了广大肝炎病患者的不满。 2004年1月27日，一位网名叫“人权至上”的网友在“肝胆相照”论坛发布了题为《TCL集团公然歧视乙肝患者!建议拿TCL集团开刀!》的帖子，“人权至上”在帖子中说：“看了TCL集团股份有限公司人力资源总监虞跃明在SOHU网谈——TCL集团2004届大学毕业生招聘及TCL集团的招聘要求，心理很不是滋味!我想拿这样大的企业来开刀，势必会引起其他企业乃至整个社会的关注!” “人权至上”认为TCL集团的招聘政策伤害了广大肝炎患者的感情，他建议广大战友（战友是其论坛内部对肝炎患者的称呼——编者注）抵制TCL产品!“人权至上”在帖子里面还附录了虞跃明在SOHU网谈的内容。 该帖子发表以后，引发了网上各大论坛的激烈声讨活动。 网友指出，肝炎作为一种古老的流行性传播疾病，依然广泛地存在。据估计我国乙肝病毒携带者约有1.3亿之多，不过对于绝大多数携带者来说，他们患上乙肝的机率微乎其微，更不会传染给他人了。现代医学证明乙肝病毒携带者完全能够与正常人一样胜任工作、学习。 由于当下正是2004级大学生毕业生为找工作忙碌和发愁的时候，TCL集团“语出惊人”更加刺激了大家的情绪。很多网友不断传播出《向tcl表示最强烈的抗议!》、《TCL事件进程公告》、《TCL的“断箭”大行动》、《“湖南肝胆相照校友会”至TCL公司的公开信!》等等帖子。 这些帖子在大肆声讨TCL集团的“歧视”行为外，部分网友还开始组织抵制TCL产品的行为。据来自网络的未经证实的消息，在湖南，有经销商已经撤消了TCL产品的经销工作。 不仅如此，有人还在网上发布消息，声称要将此事闹大，要向海外媒体以及国际劳工组织之类的相关组织求助。更有人表示，正在考虑策划起诉TCL集团。 回音：TCL态度不诚恳? 在网上引发了激烈声讨之后，2月19日一网友以TCL公司信息公关部的名义在“肝胆相照”论坛发表了《致肝胆相照的声明》的帖子，帖子指出，关于“肝胆相照”发起的有关抵制TCL产品的活动和言论，“我们公司表示关注，并接到外界大量的查询电话，我们及时调查了事件的前因后果，并向公司高层作了汇报。对我们以前的人事制度中有任何伤害肝胆相照朋友的感情的事情我们表示道歉，并会在今后的人事制度和工作开展中注意类似的问题，对造成此次误会的原因，我们网站也修改了有关的招聘条件，为的就是消除此次的误会。并希望得到你们的理解。” 这个声明发表后，虽然得到了部分网友的同情，但是事情没有因此而结束，部分网友认为，TCL在招聘条件中将原来的条件改为了“身体健康，无精神病史，无其它传染性疾病”，但并未承认他们招聘中存在歧视乙肝病毒携带者的错误。网友要求TCL公开道歉，因为他们发布的招聘信息都是公开的。 ‎ 39‎ ‎2月20日，北京大学一塌糊涂BBS“同肝共苦”论坛发布了《向TCL表示最强烈的抗议!》，帖子指出，TCL上述声明被论坛网友们认为是态度不诚恳的文字游戏。2月21日，一塌糊涂BBS“同肝共苦”论坛发布了《呼吁取消体检标准中“乙肝五项”的检测》，提出消除歧视，修改不科学不合理的体检标准，尊重公民隐私! 2月25日，一个网名叫“痞子乙”的网友在“肝胆相照”论坛发布消息说，当天他冒充南方某大报记者就招聘歧视一事致电TCL集团，对方表示，TCL集团已经接到过几家媒体要求采访的要求。同一天，《华西都市报》发表记者吴妮采写的消息《数万网民声讨国企，拒招“肝炎”=劳动歧视?》。该报道没有点TCL集团的名，但是从行文上，不难看出所指的“一家著名的国企”就是TCL集团。该报道在文章中，表示了对乙肝病毒携带者的同情。尽管如此，除了之前的《致肝胆相照的声明》，TCL集团一直没有针对网友的声讨公开表达官方的态度。2004年3月1日，本报记者多次致电TCL集团人力资源部，希望采访其人力资源总监虞跃明，均被告之，虞不在。随后，人力资源部负责招聘的一位同志知道记者的意图后没有发表评论，要求记者联系该集团品牌管理中心。 3月2日，本报记者在向集团品牌中心崔绍杰传真了关于该公司是否存在招聘歧视、公司如何看待网友的言行等等的采访问题后。对方以TCL集团人力资源部的名义，给记者发了《关于TCL集团在录用新员工时对身体健康的相关说明》，对于记者的所有提问，《说明》没有做正面回答。只是在文前表示：“TCL集团十分尊重患有疾病的求职者的劳动权利。” 思考: 让歧视政策如何下台? 事实上对肝炎患者制造求职障碍的不止TCL集团一家，广东科龙电器股份有限公司人力资源部2月21 日发布的《科龙2004届毕业生报到须知》更是在头条要求“与我公司签约的应届毕业生应保证身体健康，若患有小三阳、大三阳、肺结核以及其它不宜从事应聘工种的疾病，则不得与我公司签订劳动合同。应届毕业生到公司报到后，我公司将统一组织体检，一经查出患有上述疾病，一律退回学校处理。” 企业为何如此排斥肝炎? “归跟到底还是怕传染。”3月3日，一位不愿意透露姓名的人力资源总监告诉记者。而记者员工方面得到的消息却有些不同，很多人认为，企业的想法是正确的，但是很多人根本就不了解什么肝炎会传染，什么不会传染，而是一棒打死，这难免对这个群体是不公平的。携带者和乙肝患者这两个不同的概念混淆不清，广州医学院第一附属医院肝病研究室主任朱科伦教授指出：“乙肝患者具有传染性这毋庸置疑，但普通人与乙肝病毒携带者日常接触是不会被传染的。”人们习惯用大小三阳来区分乙肝病毒携带者传染性的高低，其实也不科学，医学上是根据病毒DNA进行判断，病毒DNA呈阳性时具有一定的传染性，呈阴性则不具传染性。尽管病毒DNA呈阳性的乙肝病毒携带者仍然具有一定的传染性，但事实上因为这些年国家都对婴孩进行了免费的乙肝疫苗注射，并且有效率达到99%以上，因此很多人体内都存在着乙肝抗体，与乙肝病毒携带者在日常的接触中也不会被传染。 　　 对于 39‎ TCL集团发生的此次事件，有管理专家在接受本报记者采访时表示，此次事件与该公司的管理不无关系，综观整个事件，原因在于人力资源总监接受访谈时“口无遮拦”，如果是一项以文件形式发布的信息，也许即使有人有意见也不会如此有针对性，同时，这个访谈发布的时间正是大学生求职的高峰期，很多人对在应聘中的遭遇，怀有怨气，另外，TCL公司在发生声讨事件后一直没有对事件作出正面回答，这就让很多恶意肇事者有了可剩之机。‎ 常见面试题与对策 一、压力测试题 1、外行如何管内行？ 1.1取决于问题在哪里： ① 技术问题：由技术员、工程师去解决（20%） ② 管理问题：通过管理队伍建设、建立企业运作体系、建立企业管理制度来控制企业运作；通过企业运作分析、企业资源管理、强化企业运作的功能团队来提升企业管理水平（80%） 1.2功能互补问题： ① 技术与管理往往无法集于一身，它们通常是互补与共存的，并且往往由管理引领技术，关键是在于管理者能明白所管团队在企业不同阶段要帮企业完成的不同使命。当然，管理者对（技术）知识、原理、特性应有一定的认识与了解，便于对症下药。由此推彼，要了解与认识一件事物并不难，越是高层越是这样。 ② 如果是以产品技术为工作对象的领导，则应是专行人事来担任，如工程部经理、开发部经理、品管部经理等。 1.3职能的演变与分化： ① 规模小的时候：管理者是兵头将尾，事无巨细一把抓，企业运作依靠个人英雄主义来维持； ② 规模大的时候：管理者将集中精力去做好团队管理，发挥团队潜能，这时企业运作依靠完善的组织管理与人力资源管理来维持。 1.4职位层级的问题： ① 越基层的干部，越要熟悉具体的业务与技术，并具较强动手能力； ② 越是高层则相反，因为此时其工作重点并非在这些具体业务上面，而在决策规划与组织协调方面。而对业务主要是宏观上的把握与认识。 1.5管理的魅力不仅在于你知道的事情懂得该怎么办，更在于你不知道的事情也懂得该怎么办；管理者往往是探索与总结达成目标的方法，再将方法做为内行的指导方向。 1.6我工作十年，跳槽四次，每次都从事不同行业与不同性质的工作，都是外行管好了内行。（毛泽东不会用枪却是个军事家）。 2、如何处理职场的人事问题？ ‎ 39‎ ‎1.1首先必须弄清楚的五个问题 ① 公司的文化政策机制或说是行为准则：对问题员工的处理有无明确的政策，有的话，政策导向是什么，没有的话，今后如何去完善修正； ② 上司与人力资源部门的立场与态度如何，他们以往是如何处理这种事情的； ③ 问题员工同事的态度与看法（谦让、容忍、愤恨、习以为常），或他们本身是否存在问题（能力与绩效，态度与责任心，他们的沟通技巧等，他们在公司的影响力） ④ 问题员工本身分析：目的是为了升职、加薪、尊重？有特殊背景或有什么难言之隐？因业绩突出而难以或缺，他在公司口碑与影响力？有人挖他？他掌握资源有无备份？ ⑤ 自己的处境：政策支持、领导信任、权力大小、权威大小，自己能否控制好局面，有无退路。 1.2其次是把握自己的立场： ① 公司任用你而未用另外一些人，则说明另外一些人相对你还久缺些什么，也就是说应该扮演团队领导角色的是你本人，故你不必站在对立面甚至势不两立的角度去思考； ② 试图单方面去改变某一个人的行为不是上策，提升整个团队才是最终目的，因些，应从系统角度去分析与处理这个问题。 ③ 健康的心态：为了工作，为了企业，维护企业的运作程序与行政指挥体系而必须遵守游戏规则：优势互补而非缺陷叠加，不要以曾有的辉煌而自居，有分歧应事后探讨以退为进。 ④ 要有气量与胸怀：无关大局与原则，善于包容；尊老敬贤，礼下士，爱将惜才，宽待群臣。 ⑤ 遵守处理人事问题的基本原则：各个门的人事问题首先应各部门去处理；本部门的事首先交由直接主管去处理；隔离处理或离开工作现场处理；采用适应的程序、方法、策略让矛盾在这一过程中降温。 1.3最后处理面临的问题： 第一种情况是面对现场公然的挑衅： ① 转移焦点，事后隔离处理； ② 明确告诉他：你无法接受他这种桀驁不驯的不服从行为； ③ 告诉他你的言行态度正使你朝更危险的方向发展； ④ 声明“我不同你争吵，等你冷静后再处理，但如果你态度继续如此强硬的话，我也会采取强爆的态度”； ⑤ 现在就通知他回去休息3-7天，待他想通后再回来上班，否则就不要回来上班了； ⑥ 现在就正式告诉你：你被辞退或开除了。 第二种是“恃才傲物”的下属或“元老” ① 管理者必须明确一点：保持对这个团队的控制与足够的影响力是头等大事，不能只盯住业绩，否则就会丧失任职资格，这个部门长此以往也会难以运作： ‎ 39‎ a、找其谈话：提出问题；听取其意见，并对合理意见予以采纳；肯定他很能干，但如果你调正一下风格，将会更出色或能成大事；相反，你这样下去恐怕会废了你的前程，可能会导致你离开一家企业都没人来与你道别（甚至暗示他：辞退你也并非不可能）； b、团队会议：明确配合协作的立场，弘扬正气，保持团队的平衡与稳定； c、适当的处分（处罚/停职反省/杀一警百）。 ② 重新考虑其职能分工问题： a、让其组成一个工作小组，而让他成为一名小头目（考虑现状与发展，局部与整体、持术与管理互补的需要）； b、没定新职位，赋予其更有挑战的工作，既专注其精力，又减少其牢骚； c、增加工作负担，让其知难而退； d、职能与筹码的分解或转移。 ③ 着眼于整个团队的提升： a、建立考核机制，奖勤罚懒，树立正气。 b、公开肯定和表扬先进 3、假如你与一个同事共同承担一项任务，由于某种原因，他有些情绪，心理不舒畅，工作积极性不高，已经影响了你们的进度，这时你会怎么办？（做员工的思想诊断） 处理措施：影响你情绪的原因是我的问题，你跟我讲，我来解决；是你自己的问题跟你自己讲，你自己解决；上司的问题跟上司讲，由上司解决；一起的问题一起去找上司讲，大家一起解决。 4、能举一个你和上司意见不一致的例子吗？是具体什么事情？你是如何处理的？结果如何？（目的在于考察能否做一个准确的自我评价定位及解决问题的技能水平如何）委婉提出/以退为进事实证明/策略性坚持 5、有人说一把手是绝对真理，二把手是相对真理，三把手没有真理，你对此怎么评价？ 一是考察一个人综合决策能力方面的知识（考虑全局，综合判断能力考察） 二是政治导向与事实导向的问题，解决方式如同第四题。（有策略性的坚持事实） 6、是否能进球（胜任工作）？ 6.1对教练“先聘准→培育活→运用好→监控住”是重要的一个方面 6.2企业运作平台也是一个很重要的方面：接纳与融合/信赖与授权/基础与准备/政策与机制/资源条件/监控过程 7、如何进入工作状态： 依自己的角色定位在入职前设计一份入职规划书，通常包括了解熟悉：组织队伍与人员素质分析研究→（人力资源管理系统分析诊断→人事、行政、总务制度学习→本部人员工作状况了解→‎ 39‎ 用人部门人力资源状况了解）→人员整合与运用制度分析研究→组织运作流程了解→熟悉产品知识→公司的文化与观念→企业的现状与目标前景→企业经营策略，之后找出自己的工作任务，选定工作切入点与设计工作路径及执行工作的方案计划，最后呈报工作报告给上司。（老板/部门经理/组织架构/人事档案/具体运作/具体问题）‎ 某电信公司招聘选拔副经理案例 一、项目起因 某移动通信分公司不断完善现代企业制度，大力进行劳动制度、用人制度和分配制度的改革，为进一步拓宽人才选拔的渠道,为企业高速发展吸纳创新性、职业化人才，大胆改革人才选拔的方式，采用面向社会公开选拔的形式招聘营业部副经理高级管理人员。 基于某测评中心在人才选拔、人才测评，尤其是通信行业人力资源选拔的丰厚服务经验，某移动选择我们作为服务提供商，从招聘方式、测评选拔等两个主要方面提供人力资源人员甄选服务。 二、准备过程 1、 网上报名： 按照客户方人力资源部习惯使用的纸质报名表格式，将报名表填写、提交、管理电子化，某移动通信分公司单独建立网络数据表，收集应聘人员的背景资料，网上填写报名表解决了广大报名者邮寄自己制作的简历、造成的背景信息不充分的问题，也避免了报名者上门填写纸质报名表给客户和报名者带来的诸多不便，为客户方实现统一规范、管理建立了完备、便捷的网上平台； 与客户方人力资源部相关负责人协商设定应聘人员的条件检索，通过条件检索工具协助客户迅速筛选候选人，例如：根据客户在报章招聘广告上的要求，应聘人员的学历应在大学专科以上、年龄在35岁以下、具有特定年限以上的工作经验，这些通过条件检索系统都能够轻松实现，使得客户方人力资源部相关负责人无需阅读、筛选所有的简历资料，节省了客户方以硬件条件为主的简历筛选阶段工作的大部分时间和精力。 2、 笔试命题： 应客户要求，笔试试题应包括三个部分，即能力素质、市场营销和经营管理理论知识，所占的权重比例为40%、40%、20%。第一部分基本能力素质试题的命制上，我们充分考虑到营业部副经理这一高级管理职位，对应聘人员重点在逻辑推理、数字推理、分析判断、书面表达等方面具有较高的要求，命题主要从数学运算、言语理解、判断推理三个方面展开，题目编排上以“难易适中、先易后难”为原则，共在这一部分编入25道试题，均为标准化选择题； 市场营销和经营管理类题目，因为考虑到招聘职位要求应聘人员具有较为宏观的市场策略视角与行业管理技能，题型上全部采用案例分析、论述题，命题具有高度的开放性，给应聘人员展示个人才能提供广阔空间和极大的自由度。 ‎ 39‎ 第一部分命题是采取题库随机入编，测评专家从试题难度、内容筛选、排序来完成的，第二部分和第三部分则是由对市场营销和通信运营商都具有较高认知的相关专家命题。 3、 演讲答辩评分设计： 笔试阶段题目主要是对应聘人员能力、素质的考察，是比较笼统和模糊的能力、素质要求，是客户企业对应聘人员理论化、框架性的了解，演讲答辩环节则具体到职位层面的各个细节，便于客户企业了解到应聘人员操作层面的职位职责理解、工作目标设计、实施方案可行性以及个人胜任能力。出于这些考虑，演讲答辩的评分表以“细”字为准则，从职位理解、工作目标思路、个人管理＆营销技能等三个角度入手，主要应聘人员在市场、网络、团体管理等方面工作的承诺以及个人计划、组织、协调、控制、创新、业务等方面的素质和技能积累。在对每个评价内容细化描述的同时，要求客户招聘领导小组从5个等级上对应聘人员作出量化评价：V：很好（Very Good）、G：好（Good）、E：合格（Eligibility）、I：需要改进（Improvement Needed）、U：不令人满意（Unsatisfactory）。 此外，还为演讲答辩实施准备了《某移动通信公开招聘营业部副经理——施政演讲及答辩实施方案》，便于客户方招聘领导小组提前理解演讲答辩的考核重点和实施流程。 4、 答辩命题： 答辩阶段应聘人员抽签回答试题的命制，主要围绕招聘职位对个人管理＆营销技能展开，具体涉及到计划与控制、组织协调、应变能力、创新意识等几个方面。试题具有较大的开放性，按照先易后难的顺序排列，以便最大限度的缓解应聘人员的临场压力、发挥正常水平。 三、执行情况 1、 网上报名： 网上报名工作从11月20日开始，截止到12月1日17：30时为止，共收到有效简历71份，报名者的具体情况为：男性56名、女性15名；大专学历43名、本科学历28名；年龄在25岁以下的6名、25－30岁间的22名、30－35的41名、35岁以上2名；工作时间3年以上的为3名、3－6年的为12名，6年以上的为51名；56名报名者从事管理工作、8名从事技术工作，从事市场工作的为7名。 2、 笔试： 按照报名条件，从71个报名者中筛选出40个人进入初试，几日后，32名通过资格审查的报名者参加了笔试考试，8名候选人弃权。 笔试采用团体纸笔测验的形式，考场设在客户方会议室。笔试开始前，客户方有关负责人向考生致欢迎词，并就选拔流程、通知方式等进行了说明。笔试考试于14：30准时开始，截止到17：00结束。由客户方和我们工作人员共同担任监考工作，考场纪律井然。大多数考生都在规定时间内完成了笔试，少数几人因时间计划不当，没能全部完成试题，我们从全体考生公平性的角度出发，没有延长考试时间，17时准时收卷，结束笔试。 ‎ 39‎ 我们工作人员在试卷标准答案的指导下完成评分阅卷工作，于隔天下午向客户方提交了全体考生的笔试成绩。客户方按照笔试分数，以1：5的比例选拔出笔试成绩优秀的15名候选人进入演讲答辩。 3、 演讲答辩： 　　演讲答辩按照预定时间于8：30准时开始，14名候选人前来应考，1人弃权。14名候选人集体熟悉演讲答辩环境、了解演讲答辩实施流程，并通过抽签的方式确定了演讲答辩的顺序。 演讲答辩开始前，客户方有关负责人组织演讲答辩评委讨论了演讲答辩目的、实施流程、评分方法、注意事项等问题，评委在评分方法、流程、评判纪律等方面达成了共识。 演讲答辩按照候选人抽签的顺序展开，由我们工作人员担任主持人，引导候选人开始演讲、抽签答辩、评委提问，并控制演讲＆答辩时间。答辩题目由两部分构成，一部分是事先准备好的题目，由候选人抽签决定自己所答题目（所有候选人所答的抽签题目均不重复），另一部分是评委提问,问题主要围绕职位职责、工作目标、实施方案、个人胜任能力等内容，由候选人现场回答，将候选人在演讲陈述中遗漏、模糊的信息重新补充和明确。 每位候选人平均使用20分钟完成演讲答辩。全体候选人的演讲答辩工作于下午13时全部结束。 我们工作人员采用去掉一个最高分、去掉一个最低分，再计算平均分的方式对演讲答辩中评委分数进行统计，计算出每位候选人的演讲答辩得分。最后，将笔试成绩与复试成绩按照4：6的比例计算出招聘总成绩。 四、效果评估 1、 网上报名： 从第二部分网上报名执行中获得的数据和图表表明：多数报名者都符合客户方在年龄、学历、工作经验上的要求。从报名者的分布状况来看，报名者来自某地区各区、县，分布在政府机关、事业单位、国有企业、外资企业等各领域、各行业，由此可以推断此次招聘渠道选取得很正确，准确、及时地向受众传递了招聘的讯息；另一方面，网上报名、网上通知的形式也比较容易为广大报名者所接受，招聘渠道和报名渠道的同力作用使得整个报名工作取得了预期的效果。 2、 笔试： 32名候选人在基本能力、市场营销、经营管理三部分笔试的最低分、最高分。 从考生成绩中可发现以下规律： a) 三方面成绩的平均分基本都处于满分的中数位置； b) 32名考生各项成绩分布基本符合正态分布，处于低分和高分的考生都只占很少比例，多数考生都处于平均分附近； c) 笔试成绩的另外一个特点就是三个方面成绩具有一定一致性的同时也有部分的差异，这表明考生在这三方面的能力基本上比较平均，部分考生在某一方面有所特长或者有所欠缺。 ‎ 39‎ 以上结果表明：此次笔试考试试题难度适中，比较适合考察此次考生的能力、素质状况，基本能力、营销、管理三个方面的考试成绩与考生背景经验构成有一定的相关吻合，能够较好的反映出考生在基本能力、营销、管理三个方面的知识和技能水平。 从广大考生试卷作答情况和考试后反馈信息来看，部分考生觉得个别试题有一定难度，但主观题目都都较大的可答性，题目给考生留有很大的发挥空间。 3、 演讲答辩： 由此可见：评委给分基本都高于满分的中值，体现在对应的演讲答辩评分表上表明各位考生都处于“合格”以上的水平，这与评委的定性评价有一定偏差，评委在定量评估时有高估的倾向。但总体上看，评委的评分具有较好的区分度，可以较好得在不同水平考生间起到分类、筛选的效果。 另外，个别评委给分普遍都偏低，在分数统计阶段由于依据“去掉一个最高分，去掉一个最低分取平均分”的统计原则，导致此位评委的意见很难体现在考生最终的成绩当中。 五、经验教训 1、 招聘渠道 为满足客户企业高速发展对创新性、职业化人才的需要，对营业部副经理这类高级职位的招聘上，地域要求的限制建议放宽一些，以优厚的待遇和广阔的职业发展前景吸引某省内、甚至是某周边省份的优秀人才。 2、 演讲答辩评分 由于初次组织外部招聘，评委对招聘中某些评价环节的掌握还不是很熟练，建议客户方人力资源部能够组织类似培训，便于今后各用人部门的招聘工作能够高效得开展起来，也使得企业招聘不再只是人力资源部单方面的工作。 答辩评分也可以设计成为强制分布的形式，例如：有15名考生，强制要求某个评委必须将2名考试评定为“不令人满意”，3名“需要改进”，5名“合格”，5名“好”以上。 3、 答辩设计 演讲答辩部分建议安排更多时间用于评委与候选人的互动，以便评委能够在充分获取候选人信息的基础上作出评价，也可以安排下级员工，关联部门员工参与到演讲答辩环节，可以采用只向候选人提问题、向评委提个人意见而不参与评分的形式。 某公司招聘总经理的真实试题 ‎1． 你新到这家公司，公司上下都讲人事部主管是“老板的人”；人事部主管的权利很大，也很有号召力，你调动不了的人和事他都可以调动得了，你明显的感觉到这位主管对你在这家企业的发展是个“绊脚石”。某天，人事部主管向你报告，人事部的公章在他的抽屉里不翼而飞，丢了。你将会如何处理公章事件和人事部主管这个难题？ 　　　 ‎ 39‎ ‎　　2． 你向老板递交了一份新的公司管理方案，老板很欣赏并让你推行新的管理方案。公司个别高层老职员对你的这套方案的推行进行软抵抗。你将如何工作？ 　　　 　　3． 公司有名女工偷了同事10快钱，按厂规应予开除。人事主管找你，向你汇报了调查经过：这个女工没有父母，是她哥哥把她养大，他哥哥要结婚了，她手里只有40快钱，她想凑够50快钱寄给她的哥哥表示心意。人事主管请求不要开除这个女工，给这个女工一次改过的机会。你所了解的情况与人事部掌握的情况根本不符，这个女工的父母都还健在。你是否会批准人事主管的请示？ 　　　 　　4． 老板已把公司的食堂承包了出去。员工们一直对公司食堂的伙食有意见，这些意见已形成员工对公司不满的焦点。你为此事汇报给老板，老板说一切交给你处理。你打算怎样处理食堂之事？ 　　　 　　5． 业务部小赵和司机小钱出去送货，到目的地客户工厂刚好是下班时间，要等下午上班后才能卸货。客户工厂收货员小孙对小赵开玩笑的说要小赵请他吃饭；小赵是个直爽大方的人，热情的拉着小孙非得请小孙吃饭不可，三人共花了68快钱；第二天小赵来找你签字报销招待费。公司规定业务人员未经公司批准不得对客户请客送礼。老板告诉过你，3000元以下的费用审批由你全权处理，不用请示老板。你是否会给小赵签字报销？ 　　 6． 老板出国考察要4月10回国，临走前安排你处理公司的一切事务。供应商李总和老板是好朋友，两家公司一直合作的很好。3月9日李总来找你，说他最近资金周转较困难，请求将我公司本应4月15日付他公司的货款十五万多元提前付给他，李总3月11日前着急用钱。你询问了财务部，李总公司的对账单已核对无误，我公司账户资金充裕，近一个星期内没有计划外应付账款。你批示财务部，付给李总此项货款。财务部主管提出了异议，说不可以破坏规定，不同意提前支付。你是否会坚持并落实你的决定？ 　　　 　　7． 冬至到了，按惯例公司会请主管级以上职员和办公室全体职员去酒楼聚餐。最近公司订单排满，全公司上下员工很是辛苦，特别是生产车间工人更是接连加班加点。为此你改变惯例邀请了拉长以上的职员去酒楼聚餐，并给车间员工每人发了一斤苹果。事后老板对这件事很不满意，并电话里和你的助理说，超出计划的3800多元钱不可以入帐。你将会怎样处理这件事情？ 　　　 　　8． 某种生产用原材料，用月结结算方式和用现款结算方式购买到的价格相差近2元钱；物控部向你请示要求用现款购买此原材料，以降低产品成本。公司制度规定常用原材料结算方式一律为月结，不得用现款采购。你不想改变公司规定，又想为公司省下2元钱，真是难坏了你，于是你打算立即……？　 　　9． 不知道什么原因，公司最近几个月生意很不好，资金非常紧张，吴总经理和公司的高级主管已有三个月没有领到薪水了；老板召集高级主管以上职员会议，请大家和老板一起度过难关，说公司下个月就会有意想不到的好转。主管们议论猜测人心惶惶，有人已请假开始偷偷去找新工作了。这时期有一家企业来请吴总去任职，吴总看不出老板会有什么起死回生之术，而现在向老板提出辞职似乎又于心不忍，于是吴总称病不再来公司上班。半个月后，老板委托其他公司开发的新产品问市，新产品刚一在香港会展展出，新加坡一客户就下了 39‎ ‎490万美金的订单。吴总回来上班了。老板对吴总一如既往。你如何评价吴总经理？你如何评价这个老板？ 10． 你在这个公司的努力工作终于得到了老板的嘉奖，老板说公司要给你5%的股份或者是十几万的奖金，任你选择。你会选择哪一样？ 　　　 　　11． 郑先生已有两个女儿，他和他的太太是高中时的同学。郑先生七年前开了一间工厂，这几年生意很不错。郑太太从工厂步入正轨后就在家里做起了“家庭妇女”，郑太太多次提出要去工厂帮忙，郑先生都不同意，说：你只要把家管好把孩子带好就可以了。突然有一天，有人告诉郑太太说：“你老公在外面养了一个‘二奶’，那女人还给你老公生了一个儿子！”郑太太询问郑先生此事真假，郑先生承认不假。两人于是“大闹天宫”。郑先生已和“二奶”同居，决定要和郑太太离婚；郑太太不想和郑先生离婚，说只要郑先生不和她离婚，把那个孩子带回来她也可以接受。他们两个都是你的好朋友，你会怎样去帮助他们？ 　　　 　　12． 一家供应商在你的认可下终于攻进了我们公司。供应商为了答谢你，要给你一笔拥金，这件事除了供应商和你并无别人知晓，你会接受供应商的拥金吗？ 　　　 　　13． 本公司的货物全部由深圳货运站承运，成都客户指定他的货物在广州某物流公司发货。本公司付深圳货运站每件4元的短途运费。某日，成都客户来电说发给他的37件货他只收到20件，物流公司承认货物在路途丢失了17件，并同意赔偿损失。成都客户没有时间去跟踪此事，请我公司解决。你认为此事该由谁去解决？物流公司应按产品的什么价格赔偿？　 　 14． 深圳某公司在上海设有办事处，华东地区五家经销商的货物配送均由上海办事处发送。请详细说明你认为可行的配送方式。 　　　 　　15． 我公司的货物与另外两家公司的货物拼一货柜车发往西安。我公司的货物是45立方的影碟机，另外两家公司的货物分别是6300公斤的手表和48立方的化妆品。三家公司争执不下，纷纷要求自己公司的货物应该装在上面。你认为应该怎样装车？ 　　　 　　16． 深圳发往长沙的货物走汽运需要一天半，走铁路快运需要一天，走空运需要一天；长沙客户因要参加展销会急订15立方的货物，今天下的订单明天就要收到货物，后天须参展。我公司今天下午立即组织发货。你认为走哪种运输方式最理想？　 　　17． 本公司外销客户已稳定。某日，有两家本市的贸易公司前来洽谈业务，有一家贸易公司请我工厂OEM两个40‘柜的产品；有一家贸易公司想让我公司长期为其OEM产品；是否接洽这两笔业务？　 　　18． 2002年底，本公司接到日本一长期客户数量为六万台（分多次交货）的订单。日本从2003年1月1日起执行新的电源方案认证，中国尚无一家电源生产厂家具有此项认证；日本客人为此订单愿意帮助电源厂家取得此项认证，请我公司把电源厂家的资料寄交日本客户。但是，为我公司供应电源的电源厂家不愿意承担此项认证费用。怎样解决这个问题？ 　　　 　　19． ‎ 39‎ 成都原经销商销售业绩总是不能达标，国内销售部经理向你报告更换一经销商，并推荐了新的经销商人选。你同意销售经理的提议，但公司与原经销商的合同尚未到期，怎样处理可以两全齐美？ 　　　 　　20． 国内各大网站均有我公司产品的广告和网店，大部分地方报刊和地方电视媒体也有我公司产品的宣传，各大地区销售渠道已基本建成。对于网络营销和渠道营销，如何避免市场营销中的重复行为？网络营销和渠道营销会有哪些冲突？如何避免这些冲突？ 　　　 　　21． 我公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此次问题？面对市场经常会出现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？ 　　　 　　22． 我公司华北办事处已将产品成功推进各大超市，山东经销商提出了异议，担心超市的销售会影响他的业绩。对主流渠道和非主流渠道，你会采用哪些办法来避免它们的冲突？ 　　　 　　23． 某国外连锁超市在深圳设有采购机构，并开始采购招标；我公司中标，取得了每月金额为20多万美元的份额。请介绍你取得此份额的经过。 　　　 　　24． 新加坡一客商来我公司签署代理协议，协议书中有一项“商品到岸后三个月内产品包换，一年内产品保修，退换货物的一切费用由我公司承担”；此条款对我公司有较大的难度，你提出一建议，对方很满意。协议书此条款修改，协议书顺利签署。透露一下你提出的是什么建议？ 　　　 　　附加题：　 　　1． 目前国内的AV产品行业鱼龙混杂，市场混乱；针对这一现象，你认为AV产品的前景何在？ 　　 　　2． 在“半社会主义”，“半资本主义”和“半封建主义”之间的私营企业里，你如何做一个优秀的职业经理人？‎ 如果只有一条，选人的标准是什么 如果只有一条，选人的标准是什么----负责任的人： ·用人首选特质：在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），选那些有责任心的人。一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。 ·责任心的特征：责任心是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心。他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。 ·责任心=努力+认真+细致+有计划性+组织协作性+坚韧不拨+为人可靠+结果导向 有责任心的人一定会努力工作，有责任心的人一定会认真工作；有责任心的人一定会工作细致；有责任心的人一定善于安排自己与部门的工作计划；有责任心的人一定会听从安排、肯于协作；有责任心的人一定会坚持到底，不会中途放弃；有责任心的人一定能够说到做到，有个交待；有责任心的人一定会按时、按质、按量完成任务、解决问题。 ‎ 39‎ ‎·有责任心的人:能主动处理好份内与份外相关工作和有人监督与无人监督的工作及能主动承担责任而不推弃责任。 一个人在没有压力与监督的情况下，能够自主的完成份内工作和自己力所能及的相关工作，是一个人责任心的真实体现。 ·管好一个没有责任心的人是一件困难的事： 我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人如果不是不可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难（不是说不可能，但我们做管理的通常没有那么大的精力做这件事情）。 ·机制淹没了责任心： 我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。我相信许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人 ·谁在选人： 如果我们幸运的话，我们管理什么人可以由自己决定（我这么说并不奇怪,因为大部分你管的人并不由你自己决定，而是由老板，由“历史”，或其他人决定的）. 如果只有两条，第二条选人的标准是什么----适合的人： ·为什么需要适合的人： ① 我们通常找不到市场上最好的（让我们诚实一点：我们大部分时候满足不了最好的人的要求）。 ② 更大的问题是最好的未必适合我们。 ·什么样的人是适合的人（例如）： 是适合我们企业特征的一类人： ① 对自己所做的事情持怀疑态度的人。只有这样的人才会一遍一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个问题接近完美的答案（咨询公司选咨询师）。 ② 具有企业家精神的顾问：善于从客户的角度以一个企业家的眼光看一个问题。他们为客户找到的答案未必是最漂亮的，但一定是最实用的（咨询公司选咨询师）。 ③ 受过严格和良好的训练，这些人必须是党员，因此是一些可靠可以信赖的人；这些人必须在五星级酒店接受礼仪等方面的训练，以保证他们能让自己的客人有舒服的感觉（出租车公司选司机）。 ·适合于你的人是什么样的人： ‎ 39‎ 每个成功的企业对合适都能根据自身企业状况给出有自己的定义，也会由此导出自己挑人的标准：这个人要做哪几项工作，要做好每一项工作又要具备什么能力或条件，那么把做好这些工作的能力、要求、条件加在一起，并依重性排序，选出最关键的5-10项，则是你所需的“合适”标准。‎ 一个比较准的心理测试 按下面的步骤一步一步做，不要作弊，否则你的希望会落空（用 3 分钟完成） 发送这个留言的人说：她的愿望在 10 分钟内变成现实，记住：不要有欺骗行为。（这个游戏的结果非常有趣，注意：按顺序往下读，不能跳跃地往下读）（只要花 3 分钟－值得一试）（首先拿一只笔和一张纸）（当你在选择人的名字时，保证是你确实认识的，并且是凭第一直觉）（每次向下移动一行 ── 记住：不要跳跃的往下读）　 一、首先，在一列中写下 1 到 11 的序号（即 1 、2、 3 、 4 、 5、　6 、7 、 8 、 9 、 10 、 11 、） 二、在序号 1 和 2 的旁边，写下你所想的任意两个数字 三、在序号 3 和 7 的旁边，写下任意两个异性的名字。（注意：不要跳跃的向下看） 四、在序号 4 、 5 和 6 的旁边，写下人（朋友或亲戚 …… ）的名字）（不要有欺骗行为） 五、在序号 8 、 9 、 10 、 11 的旁边，写下 4 首歌的名字） 六、最後，许一个愿 答案：1. 你必须把这个游戏告诉给（序号 2 旁边写下的数字）个人。 2. 序号 3 是你所爱的人。 3. 序号 7 是你所喜欢的但不能与之相伴的人。 4. 序号 4 是你最关心的人。 5. 序号 5 是非常了解你的人。 6. 序号 6 是你重要的人 7. 序号 8 的歌适合序号 3 中的人。 8. 序号 9 的歌适合序号 7 中的人。 9. 序号 10 的歌最能代表你的想法。 10. 序号 11 的歌是你对生活的感受。 （读完这个留言後，在 1 个小时之内转载到 10 个论坛，如果照此做了，你的许愿就会变成现实，否则，就会事与愿违 一个著名的测试 这个测试是菲尔博士在著名女黑人欧普拉的节目里做的，满准确的。答覆是依现在的您，不要依过去的您。这是一个目前很多大公司人事部门实际采用的测试。 1.你何时感觉最好？ a)早晨 b)下午及傍晚 c)夜里 2.你走路时是…… a)大步的快走 ‎ 39‎ b)小步的快走 c)不快，仰著头面对著世界 d)不快，低著头 e)很慢 3.和人说话时，你…… a)手臂交叠的站著 b)双手紧握著 c)一只手或两手放在臀部 d)碰著或推著与你说话的人 e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发 4.坐著休息时，你的…… a)两膝盖并拢 b)两腿交叉 c)两腿伸直 d)一腿卷在身下 5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是…… a)一个欣赏的大笑 b)笑著，但不大声 c)轻声的咯咯地笑 d)羞怯的微笑 6.当你去一个派对或社交场合时，你…… a)很大声地入场以引起注意 b)安静地入场，找你认识的人 c)非常安静地入场，尽量保持不被注意 7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会…… a)欢迎他 b)感到非常恼怒 c)在上两极端之间 8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？ a)红或橘色 ‎ 39‎ b)黑色 c)黄或浅蓝色 d)绿色 e)深蓝或紫色 f)白色 g)棕或灰色 9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是…… a)仰躺，伸直 b)俯躺，伸直 c)侧躺，微卷 d)头睡在一手臂上 e)被盖过头 10.你经常梦到你在…… a)落下 b)打架或挣扎 c)找东西或人 d)飞或漂浮 e)你平常不做梦 f)你的梦都是愉快的 现在将所有分数相加，再对照后面的分析 分 数 1.(a) 2 (b) 4 (c) 6 2.(a) 6 (b) 4 (c) 7 (d) 2 (e) 1 3.(a) 4 (b) 2 (c) 5 (d) 7 (e) 6 4.(a) 4 (b) 6 (c) 2 (d) 1 5.(a) 6 (b) 4 (c) 3 (d) 5 6.(a) 6 (b) 4 (c) 2 7.(a) 6 (b) 2 (c) 4 ‎ 39‎ ‎8.(a) 6 (b) 7 (c) 5 (d) 4 (e) 3 (f) 2 (g) 1 9.(a) 7 (b) 6 (c) 4 (d) 2 (e) 1 10.(a) 4 (b) 2 (c) 3 (d) 5 (e) 6 (f) 1 【低於21分：内向的悲观者】 人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人。 【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】 你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的 人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。他们认为你会从各个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。 他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。 【31分到40分：以牙还牙的自我保护者】 别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。 【41分到50分：平衡的中道】 别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的、而永远有趣的人；一个经常是群众注意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至於因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人；一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。 【51分到60分：吸引人的冒险家】 别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性；你是一个天生的领 袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。 他们认为你是大胆的 和冒 险的，会愿意试做任何事至少一次；是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因 为你散 发的刺激，他们喜欢跟你在一起。 【60分以上：傲慢的孤独者】 别人认为对你必须「小心处理」。在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、 ‎ 39‎ 是个极端有支配欲、统治欲的。别人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫.世界本来就是层层嵌套，周而复始；不以任何的意志而改变 角色扮演法 本文主要从测评和培训的角度系统地阐述了角色扮演法。‎ 全文分成四部分：‎ 第一部分阐述的是角色扮演法的涵义；‎ 第二部分主要论述了角色扮演法的功能；‎ 第三部分论述的是角色扮演法的优点和不足之处，并提出了合理化建议；‎ 第四部分是全文的重点，先介绍了角色扮演法的操作步骤，后两个案例从测评和培训的角度系统地进行了角色扮演法的实际操作。‎ 关键词 ‎1、角色扮演法 ‎2、情景模拟 ‎3、心理素质 ‎4、行为模拟 ‎5、人际关系培训 ‎6、角色咨询 ‎7、要素平分表 ‎8、讲演技能 一、角色扮演法是什么 ‎ 角色扮演是一种情景模拟活动。所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际根据相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜在能力的一系列方法。情景模拟假设解决方法往往有一种以上，其中角色扮演法是情景模拟活动应用的比较广泛的一种方法，其测评主要是针对被试者明显的行为以及实际的操作，另外还包括两个以上的人之间相互影响的作用。‎ 39‎ ‎ 那么，什么是角色扮演法呢？可以从以下两方面阐释角色扮演法。‎ ‎ 一是从测评的角度来看，角色扮演法就是要求被试者扮演，一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察试者的多种表现以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。例如，要求被试者扮演一名高级管理人员，由他来向主试扮演一名销售人员，实际地去向零销单位销售产品；或者要求被试者扮演一名车间主任，请他在车间里直接指挥生产，在测评中要强调了解被试者的心理素质，而不要根据他临时的工作意见作出评价，因为临时工作的随机因素很多，不足以反映一个人的真才实学。有时可以由主试主动给被试者施加压力，如工作时不合作，或故意破坏，以了解被试者的各种心理活动以及反映出来的个性特点。‎ ‎ 二是从培训的角度来看，角色扮演法是一种帮助个人发展和提高行为技能最有效的培训技术。培训的最终目的应该是行为有效性的改变和提高。通过行为模拟表现可对人做出评价。‎ ‎ 对不同的人来说，当要求他们通过行为来表现能力，心理状态和技术素质时会产生极大的差异。而行为表现又是和具体的实践联系在一起的，通过行为来表现对工作的具体操作。角色扮演法恰恰表现出了这一特征。它是通过模拟的情景，要求受训者扮演指定的行为角色，通过对角色扮演者行为表现的评定和反馈，达到培训提高的目的。‎ ‎ 由上可见，角色扮演法既是要求被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者扮演一个特定的管理角色来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测评方法，又是通过情景模拟，要求其扮演指定行为角色，并对行为表现进行评定和反馈，以此来帮助其发展和提高行为技能最有效的一种培训方法。‎ 二、角色扮演法的功能 ‎ 角色扮演法具有两大功能：测评功能和培训功能。‎ ‎ 第一，角色扮演法具有测评的功能。通过角色扮演法可以在情景模拟中，对受试者的行为进行评价，测评其心理素质以及各种潜在能力。可以测出受试者的性格、气质、兴趣爱好等心理素质，也可测出受试者的社会判断能力，决策能力，领导能力等各种潜在能力。‎ ‎ 第二，角色扮演法具有培训的功能。在日常工作中，每个人都有其特定的工作角色， ‎ 39‎ 但是，从培养管理者的角度来看，需要人的角色的多样化，而又不可能满足角色实践的要求。因此，在培训条件下，进行角色实践同样可以达到较好的效果。同时，通过角色培训还可以发现行为上存在的问题，及时对行为做出有效的修正。换句话说，角色扮演法是在培训情景下给予受训者角色实践的机会，使受训者在真实的模拟情景中，体验某种行为的具体实践，帮助他们了解自己，改进提高。通常，角色扮演法适用领导行为培训（管理行为、职位培训，工作绩效培训等），会议成效培训（如何开会，会议讨论．会议主持等），沟通．冲突．合作等。此外，还应用于培训某些可操作的能力素质，如推销员业务培训，谈判技巧培训等。‎ 三、角色扮法的优点和不足 ‎ 角色扮法具有下列优点：‎ ‎ 第一、角色扮演是一项参与性的活动。作为受试者，可以充分调动其参与的积极性，为了获得较高的评价，受试者一定会充分表现自我，施展自己的才华。作为受训者都知道怎样扮演指定的角色，是明确的有目的的活动。在扮演培训过程中，受训者会抱有浓厚的兴趣，并带有娱乐性功能。‎ ‎ 第二、角色扮演具有高度的灵活性。从测评的角度看，角色扮演的形式和内容是丰富多样的，为了达到测评的目的，主试者可以根据需要设计测试主题，场景。在主试者的要求下，受试者的表现也是灵活的，主试者不会把受试者限制在有限的空间里，否则不利于受试者真正水平的发挥。从培训的角度看，实施者可以根据培训需要改变受训者的角色，与此同时，培训内容也可以做出适于角色的调整。在培训时间上没有任何特定的限制，视要求而决定长短。有关人际关际的培训，从培训设计上就已经消除了由于人际交互作用所产生的不利影响。‎ ‎ 第三、角色扮演是在模拟状态下进行的。因此，受试者或受训者在做出决策行为时可以尽可能的按照自己的意愿出完成，也不必考虑在实际工作中决策失谈会带来工作绩效的下降或失败等问题它是一种可反馈的，反复行为。受试者或受训者只要充争地扮演好角色就行，没必要来自己的行为担心，因为这只是角色扮演行为，其产生的影响可以控制在一定的范围内，不会造成不良影响，也没必要在意他人对你的看法。‎ ‎ 第四、角色扮演过程中，需要角色之间的配合，交流与沟通，因此可以增加角色之间的感情交流，培养人们的沟通，自我表达，相互认知等社会交往能力。尤其是同事之间一起接受培训进行角色扮演时，能够培养员工的集体荣誉和团队精神。‎ ‎ 第五、角色扮演培训为受训者提供了广泛地获取多种工作生活经验，锻炼力的机会。这一角色扮演法的优点是就培训而言的，因为在培训过程中，通过角色扮演，受训者可以相互学习对方的优点，可以模拟现实的工作生活，从而获得实际工作经验，明白本身能力的不足之处，通过培训，使各方面能力得到提高。‎ ‎ 但是，角色扮演法也存在一些不足之处：‎ ‎ ‎ 39‎ 第一、如果没有精湛的设计能力，在设计上可能会出现简单化，表面化和虚假人工化等现象。这无疑会造成对培训效果的直接影响，使受训者得不到真正的角色锻炼能力提高的机会。同样的，在设计测评受试者角色扮演场景时，由于设计不合理，设计的场景与测评的内容不符，就会使受试者摸不着头脑，更谈不上测出受试者的能力水平来。‎ ‎ 第二、有时受训者由于自身的特点不乐意接受角色扮演的培训形式，而又没有明确的拒绝，其结果是在培训中不能够充分的表现出他们自己。而另一种情况是受训者的参与意识不强，角色表现漫不经心。这些都会影响培训的效果。在测评的过程中，由于受试者参与意识不强，没有完全进入角色，就不能测出受试者的真实情况。‎ ‎ 第三、对某些人来说，在接受角色培训时，表现出刻板的模仿行为和模式化行为，而不是反映他们自身的特征。这样，他们的角色扮演就如同演戏一样。偏离了培训的基本内涵。在测评受试者角色扮演中，如果受试者也表现得剩板或行为模式化，测评就失去其意义。‎ ‎ 第四、由于角色扮演时，大多数情况有第三者存在，这些人或是同时接受培训的人，或是评价者，或是参观者，自然的交互影响会产生于受训者和参观者之间，这里的影响是很微妙的，但绝不容忽视。‎ ‎ 第五、有些角色扮演活动是以团队合作为宗旨的，在这种情况下可能会出现过度的突出个人的情况，这也是角色扮演中很难避免的，因为，一旦某个人表现太富于个性化，这就影响团队整体合作性。‎ 为了弥补角色扮演的不足，还必须将受训者或受试者提出一些具体的角色扮演要求，即：‎ ‎1、接受作为角色的事实。‎ ‎2、只是扮演角色。‎ ‎3、在角色扮演过程中，注意你态度的适宜性改变。‎ ‎4、使你处于一种充分参与的情绪状态。‎ ‎5、如果需要，注意收集角色扮演中的原始资料，但不要偏离案例的主题。‎ ‎6、在角色扮演中，不要向其他人进行角色咨询。‎ ‎7、不要有过度的表现行为，那样可能会偏离扮演的目标。‎ ‎ 由上所述，角色扮演法既有自己的优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模拟设计，同时，保证角色扮演全过程的有效控制，以纠正随时可能产生的问题。‎ 四、角色扮演法的操作 ‎（一）角色扮演法的具体操作步骤：‎ 39‎ ‎ 1、进行充分的准备工作。‎ ‎（1）  事先要作好周密的计划，每个细节都要设计好，不要忙中出错，或乱中出错。‎ ‎（2）  助手事先训练好，讲什么话，作什么反映，都要规范化，在每个被试者面前要做到基本统一。‎ ‎（3）  编制好评分标准，主要看其心理素质和实际能力，而不要看其扮演的角色像不像，是不是有演戏的能力。‎ ‎ 2、实施评估：‎ ‎ 角色扮演的评估，其实就是一个收集信息，汇总信息，分析信息，最后确定被试者甚本心理素质和潜在能力的过程。‎ ‎（1）  观察行为。每一位主试要仔细观察，及时记录一位或两位被试者的行为，记录语气要客观，记录的内容要详细，不要进行不成熟的评论，主要是进行客观的观察。‎ ‎（2）  归纳行为。观察以后，主试要马上整理观察后的行为结果，并把它归纳为角色扮演设计的目标要素之中，如果有些行为和要素没有关系，就应该剔除。‎ ‎（3）  为行为打分。对要素有关的所有行为进行观察．归纳以后凡是就要根据规定的标准答案对要素进行打分。‎ ‎（4）  制定报告。给行为打分以后，每一位主试对所有的信息都应该汇总，形成报告，然后才考虑下一位参加者。每位主试要宣读事先写好的报告，报告对被试者在测评中的行为做一个简单的介绍，以及对要素的评分和有关的各项行为。在时报告时其他的主试可以提出问题，进行讨论。‎ ‎（5）  重新评分。当每一位主试都报告完毕，大家进行了初步讨论以后，每位主试可以根据讨论的内容，评分的客观标准，以及自己观察到的行为，重新给被试者打分。‎ ‎（6）  初步要素评分。等第一位主试独立重新评分以后，然后再把所有的主试的评分进行简单的平均，确定被试者的得分。‎ ‎（7）  制定要素评分表。一般角色扮演评价的内容分为四个部分。‎ ‎ 1）角色的把握性。被试者是否能迅速地判断形势并进入角色情境，按照角色规范的要求采取相应的对策行为；‎ ‎ 2）角色的行为表现。包括被试者在角色扮演中所表现出的行为风格，价值观，人际倾向，口头表达能力，思维敏捷性，对突发事件的应变性等；‎ 39‎ ‎ 3) 角色的衣着，仪表与言谈举止是否符合角色及当时的情境要求；‎ ‎ 4) 其他内容。包括缓和气氛化解矛盾技巧，达到目的的程度，行为策略的正确性，行为优化程度，情绪控制能力，人际关系技能等；‎ ‎（8）  主试讨论，根据上述内容，主试进行一次讨论，对每一种要素的评分，大家发表意见；‎ ‎（9）  总体评分，通过讨论以后，第一位主试在独立地给该被试者评出一个总体得分，然后公布结果，由小组讨论，直到达成一致的意见，这个得分就是该被试者在情景模拟的总的得分；‎ 注：如果用角色扮演法培训受训者，也可采用上述操作步骤对受训者进行评估。‎ ‎（二）角色扮演法的操作案例一 ‎ 本案例简要地从测评角度进行角色扮演法操作。‎ ‎ 下面是一个10分钟的角色扮演实例：‎ ‎ 指导语：你将与其他两个人共同合作，而且你们三个角色的行为是相互影响的。请快速阅读关于你所学角色的描述，然后认真考虑你怎样扮演那个角色。进入角色前，请不要和其他两个被试者讨论即席表演的事情。请运用想象使表演持续10分钟。‎ ‎ 图书直销员（角色一）‎ ‎ 你是个大三的学生，你想多赚点钱自己养活自己，一直不让家里寄钱，这个月内你要尽可能多地卖出手头的图书，否则你将发生经济危机。你刚在党委办公室推销。办公室主任任凭你怎样介绍书的内容，他都不肯买。现在你恰好走进了人事科。‎ 人事科主管（角色二）：‎ ‎ 你是人事科的主管，刚才你已注意到一位年轻人似乎正在隔壁的党委办公室推销书，你现在正急于拟定一个人事考核计划，需要参考有关资料。你想买一些参考资料，但又怕上当受骗，你知道党办主任走过来的。你一直非常忌讳别人觉得你没有主见。‎ 党办主任（角色三）‎ ‎ ‎ 39‎ 你认为推销书的大学生不安心读书，想利用推销书的办法多赚到一点钱，以使自己的生活过得好一点。推销书的人总是想说服别人买他的书，而根本不考虑买书人的意愿与实际用途。因此你对大学生的推销行为感到恼火。你现在注意到这位大学生马上会利用你的同事想买书的心理。你决定去人事科阻挠那个推销员，但你又意识到你的行为过于明显会使人事科长不高兴，认为你的好意是多余的，并产生他无能的感觉。‎ ‎ 角色扮演要点参考（仅供评分人参考）：‎ ‎ 角色一应：1、避免党委办公室情形的再度发生，注意强求意识不要太浓；2、对人事科主管尽量诚恳有礼貌；3、防止党办主任的不良干扰。‎ ‎ 角色二应：1、尽量检查鉴别书的内容与适合性；2、尽量在党办主任说话劝阻前作出决定。3、党办主任一旦开口，你又想买则应表明你的观点，说该书不适合党办是正确的，但对你还是有用的。‎ ‎ 角色三应：1、装着不是故意来搞乱为难大学生的；2、委婉表明你的意见；3、注意不要恼怒大学生与人事科主管。‎ ‎（三）角色扮演法的操作案例二 ‎ 本案例从培训角度进行角色扮演法操作。用来进行讲演技能训练的。‎ 角色扮演案例 ‎ 你在组织中获得了一个提升机会。你已被提名这一职位，但是还有一些其他的候选人。‎ ‎ 一份备忘录放在你的桌上，来自于人事经理。‎ ‎ 鉴于已有多名候选人的情况，我们决定通过采取一种竞争方式来产生一名最好的候选人，评选小组由三至四名高层管理人员组成，要求每一个候选人发表一次讲演以支持自己的资格。每个人只有10分钟的发言机会，时间定在明日。‎ ‎ 你发现备忘录的日期是昨天，正巧电话铃也响起来了，是人事经理打来的。他通知你，评审将于15分钟后开始。‎ ‎ 你现在只有15分钟来准备你的讲话提纲。‎ ‎ 记住，你要问自己四个问题：‎ ‎1、你为什么要讲？‎ ‎2、你讲给谁听？‎ ‎3、你准备讲些什么？‎ ‎4、你准备如何讲?‎ ‎ 参考答案：‎ 39‎ ‎1、即讲演的目的 ‎ A：为交流信息＿＿告知 ‎ B：为表达一个建议＿＿说服人们接受 ‎ C：为鼓励和促进＿＿激励 ‎2、即讲演的对象 ‎ A：听众的规模有多大？‎ ‎ B：听众对你准备告之的事了解多少？‎ ‎ C：听众是什么人？‎ ‎3、即讲演的内容 ‎ A：列出讲话提纲 ‎ B：列出讲话要点 ‎ C：选择要点中的关键点 ‎ D：确定时间分配 ‎ E：展开讲演程序 ‎ F：收集支持信息 ‎4、即讲演的结构 ‎ A：设定讲演的结构 ‎ B：写出重要提示 ‎ C：用语恰当、准确 ‎ D：考虑使用形象辅助手段 ‎ E：考虑穿插趣事和幽默 ‎ F：讲演习 ‎ 角色扮演的安排及程序 39‎ ‎1、在你的组排定一个讲演顺序。‎ ‎2、第一个候选人（第一个讲演者）的评审小组由组内的其他成员构成，但不包括第二个准备讲演者。第二个讲演者离开房间，直到轮到他发言时为止。‎ ‎3、第一个候选人可以作为评价第二个候选人的评委，而第三个候选人离开房间，如此轮流讲演和评价，直到每个人全部完成讲演。‎ ‎4、注意，每人只有10分钟的讲演时间。‎ ‎5、作为评委，你要完成对每个讲学者的评价，评价内容在评价表中。‎ ‎6、讲演和评价全部结束以后，在组内讨论评价结果，从中吸取有益的东西。‎ 评价表:‎ 评 价 内 容 候选人顺序 讲演有否开头、展开和结束？‎ 是否符合时间要求？‎ 候选人的表现是否自然放松？‎ 候选人使用提示卡片是否不明显？‎ 候选人扮演案例中的角色是否有效？‎ ‎1‎ ‎2‎ ‎3‎ ‎4‎ ‎5‎ 对讲演的评语 ‎1‎ ‎ ‎ ‎2‎ ‎ ‎ ‎3‎ ‎ ‎ ‎4‎ ‎ ‎ ‎5‎ ‎ ‎ 39‎ ‎ ‎ 主要参考书 ‎1、萧鸣政 《人员测评理论与方法》 ‎ ‎ 北京中国劳动出版社 1997‎ ‎2、付亚和、孙健敏、许玉林 《管理技能评价与开发》‎ ‎ 北京企业管理出版社 1995‎ ‎3、郑绍濂等 《人力资源开发与管理》‎ ‎ 上海复旦大学出版社 1995‎ ‎4、隆瑞 《哈佛商学院MBA案例全书》‎ ‎ 北京经济日报出版社 1998‎ ‎5、（美）加里.德斯勒 《人力资源管理（第六版）》‎ ‎ 北京中国人民大学出版社 1999‎ ‎6、殷汶、谭向东、娄明 《现代企业管理方法大全》‎ ‎ 北京经济管理出版社 1993‎ 如果只有一条，选人的标准是什么 如果只有一条，选人的标准是什么----负责任的人： ·用人首选特质：在选人的过程中如果有疑虑的话（你不知道选谁更好的话），选那些有责任心的人。一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一有关的个性特征是一个人是否有责任心。 ·责任心的特征：责任心是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心。他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。 ·责任心=努力+认真+细致+有计划性+组织协作性+坚韧不拨+为人可靠+结果导向 有责任心的人一定会努力工作，有责任心的人一定会认真工作；有责任心的人一定会工作细致；有责任心的人一定善于安排自己与部门的工作计划；有责任心的人一定会听从安排、肯于协作；有责任心的人一定会坚持到底，不会中途放弃；有责任心的人一定能够说到做到，有个交待；有责任心的人一定会按时、按质、按量完成任务、解决问题。 ‎ 39‎ ‎·有责任心的人:能主动处理好份内与份外相关工作和有人监督与无人监督的工作及能主动承担责任而不推弃责任。 一个人在没有压力与监督的情况下，能够自主的完成份内工作和自己力所能及的相关工作，是一个人责任心的真实体现。 ·管好一个没有责任心的人是一件困难的事： 我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人如果不是不可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养是更经济、低成本、有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难（不是说不可能，但我们做管理的通常没有那么大的精力做这件事情）。 ·机制淹没了责任心： 我们需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度（或游戏规则）有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制（一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。我相信许多企业（国营企业以及染上国企病的企业）人浮于事、不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心的问题，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇）无责任心的人 ·谁在选人： 如果我们幸运的话，我们管理什么人可以由自己决定（我这么说并不奇怪,因为大部分你管的人并不由你自己决定，而是由老板，由“历史”，或其他人决定的）. 如果只有两条，第二条选人的标准是什么----适合的人： ·为什么需要适合的人： ① 我们通常找不到市场上最好的（让我们诚实一点：我们大部分时候满足不了最好的人的要求）。 ② 更大的问题是最好的未必适合我们。 ·什么样的人是适合的人（例如）： 是适合我们企业特征的一类人： ① 对自己所做的事情持怀疑态度的人。只有这样的人才会一遍一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个问题接近完美的答案（咨询公司选咨询师）。 ② 具有企业家精神的顾问：善于从客户的角度以一个企业家的眼光看一个问题。他们为客户找到的答案未必是最漂亮的，但一定是最实用的（咨询公司选咨询师）。 ③ 受过严格和良好的训练，这些人必须是党员，因此是一些可靠可以信赖的人；这些人必须在五星级酒店接受礼仪等方面的训练，以保证他们能让自己的客人有舒服的感觉（出租车公司选司机）。 ·‎ 39‎ 适合于你的人是什么样的人：每个成功的企业对合适都能根据自身企业状况给出有自己的定义，也会由此导出自己挑人的标准：这个人要做哪几项工作，要做好每一项工作又要具备什么能力或条件，那么把做好这些工作的能力、要求、条件加在一起，并依重性排序，选出最关键的5-10项，则是你所需的“合适”标准。‎ 一道终身受用的测试题 你开着一辆车。 在一个暴风雨的晚上。 你经过一个车站。 有三个人正在等公共汽车。 一个是快要死的老人，好可怜的。 一个是医生，他曾救过你的命，是大恩人，你做梦都想报答他。 还有一个女人/男人，她/他是那种你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。 但你的车只能坐一个人，你会如何选择那？请解释一下你的理由。 在你看下面的话之前仔细考虑一下 我不知道这是不是一个对你性格的测试, 因为每一个回答都有他自己的原因。 老人快要死了，你首先应该先救他。 然而，每个老人最后都只能把死作为他们的终点站, 你先让那个医生上车，因为他救过你，你认为这是个好机会报答他。 同时有些人认为一样可以在将来某个时候去报答他, 但是你一旦错过了这个机会，你可能永远不能遇到一个让你这么心动的人了。 在200个应征者中，只有一个人被雇佣了，他并没有解释他的理由，他只是说了以下的话 "给医生车钥匙，让他带着老人去医院，而我则留下来陪我的梦中情人一起等公车!" 每个人我认识的人都认为以上的回答是最好的，但没有一个人（包括我在内）一开始都没想到。 是否是因为我们从未想过要放弃我们手中已经拥有的优势（车钥匙）? 有时，如果我们能放弃一些我们的固执，狭隘，和一些优势的话，我们可能会得到更多。 有趣的履历表 姓名：父母取的 年龄：不小了 身高：很高 体重：中等 ‎ 39‎ 居住地：家里 电话：在身上 电子邮件：朋友帮我申请的 上班时间：8小时 应征职位：一位 学历：如果毕业的话有大学学历 语言能力：有 兴趣：很多 生日：还没到吧 经历：刚来的时候踩到狗屎，s**t！ 曾任职位：小学有当过纠察队 已婚未婚：父母有结婚 未来期望：再找好工作 希望待遇：希望漂亮妹妹都很爱我 一道新奇的招聘题 我来到他下榻的宾馆，看见一个大学生模样的人站在他面前接受面试。“这样吧，”我的老同学说，“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？ 你看清楚，我给你做个示范。”说着，他扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。 　　“看到了吗？”他说，“你也来做一遍吧。” 　　那个大学生拿着魔方，面有难色。 　　我的老同学看了看我，便对大学生说：“如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我直到星期五才走。” 　　等那个大学生走了后，我问老同学：“怎么，这就是你独创的考题？” 　　“咳！这个人有后台，我不好意思不要他。所以给他出个题考考他，以便到时候给他安排合适的职务。” 　　“要是我，”我说，“我可没有你那么聪明，我会把魔方拆开，然后一个个安上去。” 　　“如果他这样做就好了。这就说明他敢做敢为，就可以从事开拓市场方面的工作。” 　　“那其它的做法呢？”“现在的孩子都不玩魔方了，所以我不相信他能马上扳好。 　　如果他拿漆把六面刷出来，就说明他很有创意，可以从事软件开发部的工作。 　　如果他今天下午就把魔方拿回来，就说明他非常聪明，领悟能力强，做我的助理最合适了。 ‎ 39‎ ‎　　如果他星期三之前把魔方拿回来，说明他请教了人，也就是说他很有人缘，可以让他去客户服务部工作。 　　如果他在我走之前拿回来，说明他勤劳肯干，从事低级程序员的工作没问题。 　　如果他最终拿回来说他还是不会，那说明他人很老实，可以从事保管和财务的工作。 　　可是如果他不拿回来，那我就爱莫能助了。” 　　原来如此！ 　　第二天晚上，我的老同学请我吃饭。在饭桌上，我又问起了魔方的事。 　　这一回，我的老同学有些得意洋洋。“那个大学生我要定了。他今天早上把魔方还给了我。你猜怎么的？他新买了一个魔方给我！他说：‘你的魔方我扳来扳去都无法还原。所以我新买了一个，它比你的那个更大，更灵活！’” 　　“这说明什么？”我问。 　　我的老同学压低了声音： 　　“他绝对是做盗版的好材料！”‎ 可口可乐公司的应聘题目 如果你是本公司的业务员，你在一辆载着一车过期的面包的可口可乐公司的卡车上，准备到偏远的地区把这些面包销毁，但在半路遇见了一群难民，他们十分的饥饿，难民的人把路给堵住了，当场还有刚刚赶来的记者，那些难民知道车里有吃得。请问你，你会怎么样处理这件事情，不让记者报导我们公司把过期的面包给人吃，又让难民可以吃掉这些不会影响身体的救命面包。注：车不可以回去，车上只有面包，不可以贿赂记者。‎ 我目前也不知道标准答案，而且我认为基本上没有标准答案，我先把我的回答贴出来，抛砖引玉了。 很有意思的题目。在回答这个应聘题目之前，我首先会想考官问我这个问题的动机是什么？ 1、考察我处理突发事件的能力 2、考察我的口才 3、考察我对可口可乐品牌的热爱程度——这是我认为最重要的。 因此我会回答，为了维护可口可乐的品牌，我首先会要求记者帮助我一起劝阻难民吃面包，并告诉记者让用户品尝的都是可口可乐最新鲜的食品是可口可乐一贯的宗旨。这时有两种情况，一种是记者要求把面包发给众人，我可以适当坚持，然后顺坡下，再把爱心的“高帽”送给记者。一种是记者同意我的要求，这时难民必然会象记者施压，此时又出现两种情况，一种是记者屈服，因此我可以顺坡下，再把爱心的“高帽”‎ 39‎ 送给记者。一种是记者坚持，这种可能性已经很小。如果出现这种情况，造成难民争抢食物，而我维持却无能为力的局面。 另外，事后我会留下记者的联系方式，和记者一起回访难民，最好是再送一车新鲜面包，作为对难民吃了过期面包的补偿。并请他参观可口可乐，品尝免费可口可乐，这是不违章程的，因为我参观过。‎ 我第一时间会考虑联系我的主管，这就有两种结果：第一，他给出解决的思路，我现场协调执行下去；第二，他充分授权，要我解决。 在第二种结果下，我会把面包送给难民吃，因为有个前提：面包过期了但不影响身体健康。这里有个关键：面包过期与否的判断。很显然，闻迅赶来的记者冲的是难民，而不是可口可乐的面包车。那么，在现场，对面包本身的质量就要回避，并尽可能地转移记者“好奇”的追问，让他们投入到散发面包的“义举”中去，并留下记者联系方式。 关于事后的处理，是很有必要的：要将这次活动进一步演化到可口可乐品牌宣传上来。这就是一场人为“操纵”的宣传了，我想，一般的公司都不会放过这样的机会。回到公司，如实报告现场情况，由宣传部门制定宣传方案。 我只是业务员，那么这个时候我首先要联系我的主管，把情况详细的告诉他，征求他的意见，其次如果局面无法等待，那么难民要的是解决饥饿问题，他们不会听你说这些面包是否过期，但我们要考虑到此事对公司的影响，而我们并不知道记者知道不知道这车面包是否是过期的，当然记者有很多途径去追查，尤其是当我们利用这次机会做宣传时，很多有利于我们的和不利于我们的传闻就会出来了。所以如果是我，那么我会做出如下决定： 首先在局面可控制情况下如上面所讲的我会打电话回公司征求意见，如局面不可控，我会坚持不分发给难民过期面包，而会让公司送一车新鲜面包来分发给他们，这时记者肯定会不停的问一些问题，我会借机宣传我们公司的品牌以及我们公司乐于助人的行为，我想做为公司来讲，用一车新鲜面包，既帮助了一些难民，又可以为公司做宣传，引起公众对公司的好感，这种正面宣传，公司应该是求之不得的。‎ 把记者召集到一块，然后明确告诉他们这是过期面包，但是使用之后对身体没有害处，并告诉他们从我这方面来说我真的很为难，一方面它们已经过期虽然对身体没有害处，但是还是不应该让他们吃，因为这关系到可口可乐公司数年来所树立的形象；另一方面如果不让这些人吃又真的过意不去，所以请记者朋友都表表态，大家投票选择让他们吃还是不让。这样的话无论结果是让吃还是不让吃都不再仅仅是公司一方面的事情，因为这个决定是大家一起做的。‎ 39‎ 一个风雪交加的晚上，一家特快专递公司要送一个非常重要的包裹给客户，送包裹的员工快到客户家时才发现，这位客户住在山顶上大雪已经封死了上山的必经之路，而约定包裹送达的最后期限马上就要到了！于是这位员工当机立断，在没有请示公司的情况下自己作主雇了一架直升飞机，并且自己用信用卡支付了所有费用，把包裹送了上去。客户感动万分，马上向当地媒体通报了这件事，于是这家公司声名大振。 问题： 1、评价这位员工的行为 2、分析这个案例中折射出的该公司管理文化与制度。 3、如果你是经理，如何处理此事？‎ 市场营销人员结构化面试题目 一、 导入性问题 1、 您住的远吗？来我们这儿得多长时间？ 2、 我们这儿好找吗？ 3、 我们今天主要想请您到公司随便聊一聊，听听您的想法，那我们开始好吗？ 二、 动机与岗位匹配性 1、 在您的工作经历中您感觉自己最成功的一件事情是什么？您最大的收获是什么？您感觉还有什么遗憾的地方吗？ 2、 您对自己今后的发展有什么打算？根据您的想法您感觉自己有哪些地方完善？您有什么具体的计划？ 3、 您希望在什么样的环境中工作？对直接领导有什么期望？对同事有什么期望？ 4、 您比较认同什么样的企业文化？ 三、 言语表达能力 1、 请简单的谈谈您从大学毕业以后的工作经历。 2、 在您的工作经历中您感觉自己最深的体会是什么？您最值得告诉我的经验是什么？您为什么觉得这些内容对您体会最深？ 3、 请您描述一件最近您与他人发生争执或冲突的事情经过。 四、 综合分析能力 1、 您对市场（marketing）与销售sell两种工作有什么看法？两者的不同点是什么？您喜欢市场还是销售？ 2、 您对我们这项事业的情景有什么看法？能给我们提出一些建议吗？ 3、 您对环保产业的发展有什么高见？‎ 五、 应变能力 ‎ 39‎ ‎1、假定您的领导交给您一份艰巨的工作要您在一天内完成，可这件工作根本就不可能在规定时间内完成，您会如何处理这件事情？ 2、如果您作为一家快速食品公司的分公司的经理，一天，上级打电话告诉您今天总经理要来根您谈一件很重要的事情，请您务必在公司等候；同时秘书告诉您有一个顾客在商场食用了公司的产品以后突然晕倒，顾客家属要求赔偿巨额并威胁如果处理不满意的话就向媒体暴光，现场已经有人通知电视台了，这件事情您如何处理？ 六、 情绪稳定性 1、 假定您的间接上级对您的看法一直不好，还经常向别人说你如何如何，使你在公司的处境比较尴尬，今天你按照公司的规定报销交通费，他却说：改天再说，请问您如何处理这件事情？ 2、 您在工作中最不愿意跟那些人打交道？如果您的上级经常向您提出苛刻的要求您怎样处理与上级的关系？ 七、 人际协调能力 1、 请问您对团队精神的理解是什么？团队成员应该保持一种什么关系？ 2、 请结合您的经历谈一谈您没有处理好的关于同事关系的意见事情？ 3、 假定您作为一家公司的销售经理，您的一位客户向您提出了收取好处费的要求，否则他就在考虑买您的产品，您会如何协调这件事情？ 八、 组织管理能力 1、 您的领导需要您提交一份部门的工作计划，您会着重汇报那些事情？ 2、 请您分析一下，作为初创企业，技术力量雄厚，市场开发工作已经从那些方面入手？ 九、 计划能力 1、 如果您作为本公司的市场推广部经理，能谈一谈您的工作思路吗？ 2、 您觉得本公司的市场开发工作应该从哪些方面入手？ 3、 一般您经历的企业市场推广工作是如何进行的？您觉得有什么欠缺吗？ 十、 工作经验与能力 1、 通过您几年的工作经历，您觉得作为市场人员应该具有那些能力？ 2、 您觉得本公司采用市场与营销分开的策略有什么问题？ 3、 十一、 学习态度 1、 您对国外的销售理念有哪些了解？ 2、 您的业余爱好有哪些？ 3、 您经常上网吗？您上网主要做什么？‎ 39‎ 案例 F公司是一家生产电信产品的公司。在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干。公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万发展到每月上千万。企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较。 F公司的老总黄明裁一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。但松下先生提倡‘高薪资、高效率’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借着提高薪资，来提高员工的工作意愿，然后再达到高效率。”他想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报，另一方面是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司重新制定了报酬制度，大幅度提高了员工的工资，并且对办公环境进行了重新装修。 高薪的效果立竿见影，F公司很快就聚集了一大批有才华有能力的人。所有的员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，公司的精神面貌也焕然一新。但这种好势头不到两个月，大家又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。这是怎么啦？ F公司的高工资没有换来员工工作的高效率，公司领导陷入两难的困惑境地，既苦恼又彷徨不知所措。那么症结在哪儿呢？ ‎ 详细的案例分析、解决方案如下：‎ 分析 F公司出现的这种情况是一个普遍现象，很多企业都经历了这样一个过程，在创业初期，每个人都可以不计报酬、不计得失、不辞辛劳、不分彼此，甚至加班加点、废寝忘食。但是，只要企业一大，大家这种艰苦奋斗、不计报酬的奉献精神没有了，不分上下班的工作干劲和热情态度也不见了，关心企业、互相帮助、团结如一人的融融人情氛围也消失了。为什么会这样呢？原因有三： 首先，那就是企业大了，老板或忙于企业发展的大事，或忙于社会上各种应酬，与原来创业的老员工在一起的时间少了，感情必然疏远，心理距离必然拉大，以感情作为激励手段的作用自然就会逐渐消失； 其次，在创业初期每个老板可能对公司员工，尤其是一些核心骨干有过许多承诺，但当企业真的做大之后，老板（或许忘了）并没有兑现这些诺言，因而老员工便产生失望情绪，接下来的自然是消极怠工，或是集体跳槽； ‎ 39‎ 第三，当企业成长到一定规模之后，必须走向制度化的管理，而制度给人的感觉总是冷冰冰的，原来的那种相依为命一起创业的融洽感觉消失殆尽，称兄道弟不行了，一切都要按级别来，按公司规定来。制度容不得感情。 公司大了，其管理方式应该改变，激励方式也应该改变。讲感情不行了，靠什么呢？ 遗憾的是，我们很多企业把钱作为唯一的激励手段，在一些老板的意识里，花高价钱就能打动人才的心。因此，报上的招聘就会出现这样的文字：“位子加权力，高薪加福利。你还要什么？你还等什么？”言外之意给你高薪水、高福利，你就该满意了，该知足了。这代表了不少企业的想法。 美国行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格的双因素理论告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。 还有一点是必须指出的，就是F公司把工资提上去了，工作环境和条件也改善了，但没有把员工的工资奖金同工作目标相联系，同业绩挂钩，也就是说，每个员工在没有压力的情况下就能稳稳当当拿到高工资。既然如此，大家为什么要卖力干呢？！下面两个小故事很能说明问题。 国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。经专家分析，主要是由于鹿的生活过于安逸。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的。渔民们为了避免沙丁鱼在运输途中死去，往往在船舱里放上几条鲶鱼。鲶鱼滑溜无鳞，常爱四处乱钻乱窜，弄得沙丁鱼十分紧张，不得安生，也只好跟着鲶鱼一起游动。这样，不但避免了沙丁鱼因窒息而死亡而且抵达渔港后还能保持鲜活。人们称这种现象为“鲶鱼效应”。 由以上分析可知，F公司的问题就在于：首先，对快速成长企业的经营管理缺乏经验；其次，怎样让高工资发挥激励作用认识肤浅；第三，激励手段简单且不配套、不系统。 解决方案 针对F公司的现状，其重点是建立以薪酬制度为基础的激励系统，使企业进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环。 一、薪酬制度设计 薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”这就要求我们要以实事求是的科学方法进行设计，而不是拍脑袋随意而定。一般要经历以下几个步骤： 第一步：职位分析。这是确定薪酬的基础。 ‎ 39‎ 第二步：职位评价。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。 第三步：薪酬调查。重在解决薪酬的对外竞争力问题。 第四步：薪酬定位。即根据企业状况选用不同的薪酬水平。 第五步：薪酬结构设计。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。可以说，薪酬体系设计是一个系统工程。 在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。必要时，让员工参与报酬制度的设计与管理，这无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。 二、配套激励措施 1．设计适合员工需要的福利项目。高薪只是短期内人才资源市场供求关系的体现，而福利则反映了企业对员工的长期承诺。 2．重视内在激励。在注重企业为员工提供高工资、福利和晋升机会的同时，强化基于工作任务本身带给员工的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。 3．引入适度竞争。让员工感觉到差距的存在，让他们感觉到竞争的危机，落后就意味失去工作。引入竞争后，员工的惰性没有了，不思进取不存在了，他们都在暗暗的努力，工作效率就会明显增长。 4．奖惩适度。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。 5．创造公平的企业环境。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平等等。任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。 6．重视对团队的奖励。为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，奖励团队的措施也应加强。 点评 解决一个公司某个阶段的存在的激励问题是容易的，难的是我们的激励机制怎样随着企业的发展而不断完善，更加科学、更加有效。以下几点或许能给我们一些启示： 1．激励方式要有针对性。任何一家企业教选用激励方式时都必须要根据不同对象、不同阶段、不同情况而定，制定合理的激励方式。如果不加分析随便采取一种激励手段，其激励效果可能不会很好，甚至有时起到负面效果。 ‎ 39‎ ‎2．没有长期有效的灵丹妙药。企业在建立和实施激励机制的过程中，要不断增、删激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭。 3．建立双赢的观念。要充分认识激励机制的关键在于不断满足企业和个人的发展需要，只有同时满足企业和个人双重发展需要的激励机制，才是真正的有生命力的激励机制。高工资是给人的动力和压力，以产生高效率和高效益，有了高效益别忘了高工资，这一良性循环，才使公司能长久、持续、高速发展。 ‎ 39‎