76_集团性的绩效考核体系设计

76_集团性的绩效考核体系设计

集团性的绩效考核体系设计 ‎ ‎ 伴随着世界科技、经济的不断变化发展，企业面临着更为巨大的竞争压力，如何提高企业核心竞争力，全面提高公司业绩，已经成为越来越多的公司的重要课题。而建立科学的绩效考核体系则成为许多公司的当务之急。建立什么样的考核体系，如何进行考核，使用多样的考核方法，对各类员工进行全方位的考核。究竟企业应当建立什么样的绩效考核体系？我们的绩效考核体系应当考评哪些人员，应当怎样进行考核？考核的周期怎样确定，考核的内容与权重又是怎样分配呢？事实上，无论是考核体系还是各种考核方法，都没有优劣之分，每个企业的特点不同，各种考核方法和内容也都不尽相同。最重要的是要适合企业的需求，即：适合的才是最好的！ ‎ 引言：企业将面临更大的挑战 ‎ 伴随着世界科技不断变化发展，企业面临经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会的来临，顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，企业管理在面临着越来越多的挑战与冲击。一个市场上的领先者有可能很快就如昙花般败落。 ‎ 建立科学的绩效考核体系 ‎ 企业体的整体营运绩效，固然与公司战略策略之规划、目标之设定不可分，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。绩效考核（Performance Appraisal）理应成为现代企业的一种高效管理工具，因此，建立一套科学的绩效考核体系，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的绩效考核方法，成为公司高层管理者的重要工作目标，甚至已经成为许多企业的战略性发展计划之一。 ‎ 完整的绩效考评体系应当包括的内容： ‎ 一、绩效考评目的 ‎ ‎（1） 作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。 ‎ 24‎ ‎（2） 作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 ‎ ‎（3） 作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 ‎ ‎（4） 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。 ‎ ‎（5） 考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 ‎ 二、绩效考评原则 ‎ ‎（1） 对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 ‎ ‎（2） 程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 ‎ ‎（3） 制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 ‎ ‎（4） 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 ‎ ‎（5） 大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 ‎ 三、绩效考评对象 ‎ 考核体系将对两大块进行考核，首先是部门考核，部门考核将主要考核部门的财务指标和非财务性指标，具体的考核方法将使用目标管理，所有的指标必须非常的量化，可以用数字进行表示，并用分数的形式进行考核得分，考核将以全年考核贯穿全年，结合年终考核。 ‎ 个人部分，将主要考核以下人员：公司高层管理者、公司中层管理者、公司技术开发人员、公司财务人员、公司一般营销人员、公司生产人员等，所有的考核将分为月度考核和年度考核，考核贯穿全年，考核将根据员工个人工作目标、工作业绩等进行考核。 ‎ 四、绩效考评周期 ‎ ‎（1） 分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。 ‎ 24‎ ‎（2） 基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 ‎ 一般而言，基层生产或销售人员必须进行月度考核、季度考核（季度考核将通过综合该季度每月员工考核成绩产生）以及年度考核。 ‎ 中层管理人员则实行季度考核结合年终考核，高层管理人员将实行年终考核。 ‎ 五、绩效考核的步骤 ‎ ‎1. 设定工作的标准； ‎ ‎2. 根据工作标准对员工的工作表现的进行评价； ‎ ‎3. 给予员工反馈，促使员工改善工作表现或者是达到更高的标准。 ‎ 具体可以分解为以下几步： ‎ ‎（1）明确界定员工的工作； ‎ ‎（2）界定绩效考核的考核指标； ‎ ‎（3）选择和创建绩效考核的方法； ‎ ‎（4）将考核方法介绍给管理者和员工，听取他们的意见； ‎ ‎（5）实施绩效考核； ‎ ‎（6）绩效考核的面谈，管理者和员工交流考核的结果和看法。 ‎ 六、绩效考评的内容 ‎ ‎1、选取考评内容的原则 ‎ 考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，但要注意遵循下述三个原则： ‎ ‎（1）与企业文化和管理理念相一致 ‎ 24‎ 考评内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，并且在反对什么，给员工以正确的指引。 ‎ ‎（2）要有侧重 ‎ 考评内容不可能包含该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核的内容也要谨慎处理，认真的分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。 ‎ ‎（3）不考评无关内容 ‎ 一定要切记，绩效考评是对员工的工作考评，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考评。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。 ‎ ‎2、对考评内容进行分类 ‎ 为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析的基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为重要任务考评日常工作考评和工作态度考评三个方面。 ‎ 重要任务"是指在考评期内被考评人的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要不进行重要任务的考评。 ‎ 日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。 ‎ 24‎ 工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考评内容，其具体的考评方法也不同。 ‎ 七、绩效考核的方法 ‎ 根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。当今世界上比较常用和先进的几考核方法主要有以下几种： ‎ ‎1、360度考核（全视角考核法） ‎ 我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意义。 ‎ 如传统的上级评价，它的缺点有： ‎ ‎（1）由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平； ‎ ‎（2）单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价； ‎ ‎（3）考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。 ‎ 但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。这就是360度的反馈体系。这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面： ‎ ‎（一）自评 ‎ 通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员工对考核的面谈有所准备。让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对其进行讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。适合自评的条件有： ‎ ‎（1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价； ‎ ‎（2）自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合； ‎ 24‎ ‎（3）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。考虑自评的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。 ‎ ‎（二）同事评价 ‎ 上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟悉的情况下，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同事的合作，而不是只关注自己的业绩。有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。 ‎ ‎（三）评价委员会 ‎ 委员会由员工的直接上级和3至4名其他上级组成。多名评价者共同评价比单个上级的评价更为可靠、公平和有效。多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分布错误。而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是考核应该反映的内容。比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对评价结果进行复审。 ‎ ‎（四）客户和下级评定 ‎ 该方法常用于收集客户的抱怨或下级的批评意见。对于服务行业，如餐饮业、旅游业等，客户的评价非常重要，有些公司雇佣专门的调查公司收集客户的意见，并将其作为员工薪金设定的重要依据。如果下级参与对上级的评定，则上级会在工作中会更加注意下级的意见，而不会对下级的要求和抱怨置之不理。 ‎ ‎360度的反馈体系的优点有： ‎ ‎（1） 公司中越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工的工作表现的领导都应参与员工的绩效考核。 ‎ ‎（2）360度反馈可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动。 ‎ ‎（3） 360度反馈更为全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要。 ‎ 24‎ ‎（4） 采用360度反馈体系可以表明公司对员工的考核非常重视。 ‎ ‎360度的反馈体系的注意事项有： ‎ ‎（1）上级担心员工利用360度的反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情 况会被上级报复，因此360度反馈体系最关键的是建立考核者和被考核者相互之间的信任。而且要做好考核结果的保密。 ‎ ‎（2）样本的大小。为了保证考核的全面性，而且为了保证无法判定考核结果来源于哪个个体，考核最少需要4至5名下级。 ‎ ‎（3）上级、下级、同事和客户对个体的各个方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在统合各方面的评价时要特别注意事实依据。 ‎ ‎360度考核示意图如下所示： ‎ ‎ 2、目标管理 ‎ 目标管理（Management By Objective ,MBO）通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。组织的整体目标被转换为每一级组织的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标；从年度目标到季度目标，最后分解到月度目标。 ‎ 目标管理通过每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，同样，如果各部门目标都能得以实现，那么组织整体目标的实现也将成为现实。 ‎ 因此，公司不但要对所有员工进行个人业绩的考核，同时也要对公司的各级组织和部门进行各种考核，对团队和部门的考核将主要以目标管理为主，具体步骤如下： ‎ ‎1、制定组织的整体目标和战略； ‎ ‎2、在经营单位和部门之间分解主要的目标； ‎ ‎3、各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标； ‎ ‎4、部门的所有成员参与设定自已的具体目标； ‎ 24‎ ‎5、管理者与下级共同商定如何实现目标和行动计划； ‎ ‎6、实施行动计划； ‎ ‎7、定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈； ‎ ‎8、基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。 ‎ 公司年度总目标在被逐级分解到各部门，各部门根据自己的年度目标进一步分解到各季度、各月，公司人力资源部将会同公司其他两个部门每月对各部门的月度目标完成情况进行考核，各部门每月共100分，分配到各项目标中，以部门完成目标情况进行考核，如目标无法完成，将扣去相应的考核分数。 ‎ 为保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成；目标管理还应当与部门的年度和月度预算计划、工资等财务性指标相结合，部门每月所用费用和每月预算的差距不得大于10%，同时还将对各个部门的非财务性指标进行严格的考核。 ‎ ‎3、关键绩效指标（Key Performance Indicator,KCI） ‎ 关键绩效指标（KCI）考核是通过对员工工作绩效特征的分析，提炼出最能代表绩效的若干关键绩效指标，并以此为基础进行绩效考核的模式，关键绩效指标（KCI）必须是能够衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业核心竞争力和持续的提高企业的经济效益。 ‎ 技术开发人员由于其岗位的特殊性比较难以考核，用其它方法都显得不够合理，而采用关键绩效指标（KCI）对技术开发人员进行考核，重结果、轻行为，重视技术开发人员科技成果的具体价值贡献。 ‎ 八、不同人员的考核方法 ‎ ‎（一）一般营销人员的考核 ‎ ‎1、年度和月度业绩的考核 ‎ 此项考核将主要依据营销部和财务部联合统计的各类营销人员的月度和年度销售业绩。包括各类财务指标：销售额、利润率、回款率、回款日期等。 ‎ 24‎ ‎2、服务能力的考核 ‎ 当今世界各企业间销售的竞争从某中意义上说是公司服务的竞争，包括售前、售中和售后的服务。因此，所有的营销人员都必须做好对顾客的服务工作，无论销售是否完成，员工服务能力的考核取决于顾客当月和全年投诉率。所有员工的投诉率不应高于5%。 ‎ 员工的服务不仅在顾客投诉率上得到反映，还应在为其它部门提供的服务上得到反映。此项考核由各部门分别完成。 ‎ ‎3、能力考核 ‎ 通过员工的工作行为，观察、分析、评价其所具备的工作能力。 ‎ 此项考核可结合员工职业生涯规划和当月工作计划，从其工作的计划性以及目标完成情况，考核员工的工作效率和工作质量。 ‎ 沟通能力，作为营销人员，员工将经常与顾客进行沟通和交流，可以说，员工的交流和沟通能力在一定程度上将决定员工的销售业绩。 ‎ 创新能力，员工是否经常努力的自我启发、革新，对自己的销售方法、工作方式进行创新。 ‎ 信息力，作为营销人员，必须具备极强的信息收集和利用能力，对顾客的相关情况都应有所了解和掌握，如员工的生日等。 ‎ 工作态度考核，通过员工日常工作的工作表现，考核员工的个人品格，此项考核由周围的同事、上级领导进行考核。 ‎ ‎4、工作的安全性和规范性 ‎ 不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的伤害，或是由于操作仪器不当，从而使公司遭受不必要的损失。 ‎ ‎5、工作的纪律性： ‎ ‎（一）出勤率，出勤率可以分解为以下几个方面： ‎ 24‎ ‎（1）工作时间的长短； ‎ ‎（2）即招聘的新员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。 ‎ ‎（二）旷工率，指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。 ‎ ‎（三）迟到率，指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。 ‎ ‎（四）其它工作纪律的遵守情况 ‎ ‎（五）团队协作能力和敬业精神 ‎ 由该团队的所有员工和上级领导、相关顾客进行考核。 ‎ ‎ 考核方式：实行职能部门经理评分和考核小组确认的两级考核方式。考核方法上实 ‎ 行270度考核法，由员工的上级、同事、顾客（或参考顾客投诉率）进行考核，考核结果直接与工资挂钩，同时结合员工自评。 ‎ 考核时间，实行全年考核（年度和月度考核）与年终考核相结合的考核模式。考核工作贯穿员工工作的全年，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时给予一定的奖励，如员工表现不好，则加强与员工的沟通和交流，进行绩效面谈，制定绩效改进计划，并监督员工实施，同时此计划将列入下月考核项目。 ‎ ‎（二）中层管理人员的考核 ‎ 中层管理人员的考核内容主要是： ‎ ‎1、专业知识和技能的考核，不同的中层管理人员有不同的管理方向，也要求其本身必须具备一些基本的素质和技能，这些能力对他的管理能力起着非常重要的作用，考核时根据中层管理人员的不同管理内容设计考核项目。 ‎ ‎2、工作经验，中层管理人员不仅需要有相应的专业知识和技能，在许多时候，他们的工作经验在工作中将发挥更为重要的内容。 ‎ 24‎ ‎3、管理能力，中层管理人员的工作已经在一定程度上脱离了基层的工作，因此，中层干部的管理能力在一定程度上就显得非常的重要。 ‎ ‎4、指导能力，中层管理者还应当对自己的下级进行工作上的指导，帮助员工更好的完成工作。 ‎ ‎5、沟通和协调能力，工作中不可避免的会发生这样那样的矛盾，作为中层管理人员，他们的沟通和协调能力将是解决员工间的矛盾的关键因素之一。同时，各部门之间也会经常发生一些矛盾，这些矛盾如果不能尽快加以解决，将会影响到部门间的工作，甚至会影响公司内部的团结，能否很好的解决这些矛盾，很大程度上将取决于管理者的沟通和协调能力。 ‎ ‎6、创新能力，管理者是否可以经常在工作中对自己的工作方式方法加以改善。 ‎ ‎7、业绩指标，无论是什么层次的工作者，他的业绩指标一定是被列为考核中的关键指标之一。 ‎ ‎8、工作纪律，包括责任感、工作态度、考勤情况等。 ‎ ‎ 中层管理人员的考核将使用360度考核法，由中层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。中层管理人员的考核将每季度进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。 ‎ ‎（三）高层管理人员的考核 ‎ 高层管理人员的考核，将考核以下内容： ‎ ‎1、领导能力，作为高层管理人员，其必定管理公司的某个一级组织，因此，其必须具备一定的领导能力。 ‎ a、什么是领导？领导是做正确的事，领导必须追求效力； ‎ b、领导必须以身作则、以诚相待，追求公平合理； ‎ c、领导是否能够经常给予员工必要的帮助，是否足够了解自己的下属。 ‎ ‎2、计划性，作为高层管理人员，其工作中的决策往往是战略性的，因此，在实施之前必须要有周密的计划。 ‎ 24‎ ‎3、预见性，在工作中，计划的实施难免会遇到一些困难和阻力，高层管理者在制定计划之前必须对此要有充分的考虑，甚至应该进行“沙盘模拟”。 ‎ ‎4、危机处理能力，当今世界，企业发展的最大敌人可能要算企业的危机了。曾经，“三株”创造了中国保健品销售的神话，但却很快走向灭亡，其深层次的原因我们不再探讨，但其直接原因就是因为没有处理好企业的危机。 ‎ ‎5、管理能力，高层管理者的工作就将以对组织和企业的管理为主，无论是人力资源管理、还是财务管理等，都在一定程度上依赖于高层管理者的管理能力，要努力控制企业高级人才的流失率。 ‎ ‎6、创新能力，企业或组织在考核中会不断遇到各种各样的问题，作为高层管理者，必须要有很强的创新能力，不断寻求更好、更新的方法去解决这些问题，突破企业发展的瓶颈。 ‎ ‎7、沟通和协调能力，高层管理者由于职位的缘故，将会非常多的接触到一些部门与部门、员工与员工之间的矛盾；由于工作中的阻力，一些员工也会寻求与高层管理者进行沟通交流，解决自己的实际问题；另外，高层管理者与企业决策者的沟通对于自己部门或组织的发展也有着重要的意义。 ‎ ‎8、人才培养能力，人才是一个企业或组织长盛不衰的最重要因素，作为企业高层管理者，在平时的工作中应当注重培养更多的人才，这些人才将是企业未来的希望所在。 ‎ ‎9、年度业绩考核，考核小组统计高层管理人员所领导部门的月度目标实现情况，并最终汇总出年终业绩指标。 ‎ ‎ 高层管理人员的考核将使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。 ‎ 在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，我们还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。考核小组大约有10人左右，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。 ‎ 高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。 ‎ 24‎ ‎（四）财务人员的考核 ‎ ‎1、财务人员基本技能的考核，作为财务人员，必须具备财务方面过硬的技能。 ‎ ‎2、财务工作差错率的考核，财务是一项非常细致的工作，帐目的管理必须非常清楚明了。 ‎ ‎3、各种财务报表的建立和管理，财务人员必须根据公司的要求建立各种相应的报表和台帐，相关部门将对坏帐率进行考核。 ‎ ‎4、公司各项资金的管理。 ‎ ‎5、员工工资发放时间的考核，财务人员应在规定时间内完成工资的结算，并按照制度要求准时发放工资。 ‎ ‎6、公司各种固定资产的统计。 ‎ ‎7、工作纪律，由于财务工作的特殊性，因此对所有财务工作者的工作纪律将会有比较高的要求。 ‎ ‎ 目标管理，对财务人员的考核，必须将财务和非财务性指标充分的量化，实行月度考核制度，每月考核财务人员的目标完成情况和差错率等财务人员的专业能力与素质。 ‎ 我们还将组织专门的考核小组对财务人员进行专业的年终考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘财务专家。考核小组大约有10人左右，将对财务人员的个人能力和专业素质进行全面的考核，对财务人员的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。 ‎ 财务人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。 ‎ ‎（五）技术研发人员的考核 ‎ 考核研发人员非常重要，但也要遵循一般管理体系的设计原理。考核研发人员应重结果轻行为，重外评轻内评，重价值评估轻产出评估。 ‎ 24‎ 中国的许多企业在技术创新方面还远远落后于一些跨国企业，虽然一些企业现在在研发投入方面加大了力度，但是往往达不到预期的效果。其中，一个非常关键的原因在于缺乏对研发进行业绩管理的经验。在主观性评价占主要地位的情况下，许多人开始怀疑对研发业绩进行评估的价值，甚至有人主张不要搞什么考核，认为考核会限制人发挥创造力。对一个企业而言，很难想象没有业绩管理系统的研发工作会是什么样子，其结果显而易见：开发周期加长、产品质量不稳定、质量虽好但成本过高、技术先进但无人喝彩…… ‎ 首先需要弄清所在企业研发的定位是什么。研发这个概念很笼统，包括研究和开发两个层面，应该说，研究的层面更基础一些，开发则直接面对市场所需要的产品。由于这种功能上的不同，研究与开发应该有不同的关键业绩指标（KPI）。 ‎ 当然，在研发体系比较完善的企业，从纯粹研发这条线来看，企业的研发也可以划分为三个层次，对每个层次的研发业绩的评估方法都应该有所区别。 ‎ 第一个层次是基础研究，主要是从宏观上领导企业的技术发展，同时进行一些关键的技术创新工作。这个层次的研发对企业来说具有战略意义，是企业确保长期竞争优势的基础，但不直接面向产品。因此，对这个层面的业绩评价主要是看能否推动和企业战略业务领域相关的方向性变化。 ‎ 第二个层次是应用研究。应用研究是为产品提供局部的功能设计，解决技术难题，是处在产品开发和基础研究之间的层次，同时，它又比较接近了市场。对这个层面的研发业绩考核主要是看能否创造出新的、实用性的功能，通过技术性能测试的手段来衡量其工作成绩。 ‎ 第三个层次是产品开发，即应用成熟技术开发出新产品。对这个层面的研发考核相对来说更容易做到客观和公正一些。 ‎ 在弄清研发的定位之后再来设计考核体系就容易多了。实际上，研发业绩管理和一般的业绩管理体系设计原理没有太大的差别，都应该从最基本的原理来进行设计。 ‎ 对研发部门的业绩评估和研发小组、研发个人的评估重点是不同的，在设计考核体系时，一方面要注意三者之间的连带关系，另一方面也要重视各自的考核重点。 ‎ 在设计研发业绩管理体系时要注意以下七点要求： ‎ 业绩目标不要太多，最多6～8个。过多的业绩目标和没有目标的效果差不多，研究目标管理的专家指出，如果目标超过6～8个，我们只会关心自己认为最重要的2～3个目标。许多企业担心目标体系太简单、不够全面，没有涵盖所有的业绩要求，就设计了一大堆目标，实际上效果很差。 ‎ 24‎ 业绩目标设定要符合SMART原则。和一般的业绩目标要求一样，研发目标也要符合SMART原则——目标要具体、可以测量、跳一跳能够实现、和整体目标相一致、有时间限定。 ‎ 重结果，轻行为。对于研发人员来说，应该特别强调这一点。在你的考核指标体系中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。员工可以做正确的事，但不一定会产生有利于组织目标的结果。如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常见到这种情况，一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为公司设计新的工艺，为公司节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等等。而另一个研发人员在行为上跟他相反，行为上规规矩矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗？当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发实验室的整体业绩来说就不那么重要了。 ‎ 结果应该用四个维度来测量： 质量、数量、时间和成本，强调投资回报。 ‎ 重外评，轻内评。内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为公司内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的，应该强调外评。外评非常重要，作用比较大。比方说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。 ‎ 重价值评估，轻产出评估。只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、写了多少书、获得了多少专利、完成了多少项目……研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。 ‎ 评价系统要尽量客观。在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法便是尽可能地用外在的数据来评价研发业绩的质量。 ‎ 考核指标和企业战略要结合起来。在设计考核指标时，重点在于设计首要指标和次要指标。在企业的特定阶段，先于竞争对手推出该新产品是最重要的，就可以把上市时间（time to ‎ 24‎ market）或产品开发周期作为首要的考核指标。有的企业的竞争策略在于低成本，就可以把产品成本作为首要要素。第一要素和第二要素确定之后，再分别赋予不同的权重，从而体现和企业战略的结合。 ‎ ‎ 对技术研发人员的考核，将在每年年终时进行，主要通过营销部和财务部对技术研发人员的产品或技术在市场所创造价值的大小进行考核。将外聘专家估计产品改进的价值，也可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值，从而保证考核的公正、公平。 ‎ ‎（六）对人力资源部的考核 ‎ 人力资源部将对企业所有部门和人员进行相关的考核，那么谁来对人力资源部进行考核呢？ ‎ 人力资源部的考核内容； ‎ ‎1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。 ‎ ‎2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。 ‎ ‎3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。 ‎ ‎4、各类人员报表的建立和管理。 ‎ ‎5、员工绩效考核的完成情况。 ‎ ‎6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。 ‎ ‎7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。 ‎ ‎8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。 ‎ ‎9、员工满意度的调查。 ‎ ‎10、培训的组织实施和效果的评估。 ‎ 人力资源部的考核将以目标管理为主，由各部门每月轮流对人力资源部加以考核，考核人力资源部的工作目标完成情况。并由各部门给出考核成绩，由专门人员进行统计汇总，得出最后的考核得分。 ‎ 24‎ 决策层还将组织专门的考核小组对人力资源部进行专业的年终考核，考核小组将由其它部门精英组成，同时外聘专家。考核小组大约有10人左右，将对人力资源部中的个人能力和专业素质进行全面的考核，对人力资源部的工作完成情况进行更加全面的评估，考核结果将由其他人员进行统计汇总，以保证考核工作的公平、公正。 ‎ 九、淘汰机制 ‎ 人力资源部的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。 ‎ 公司不但要建立一套完整的绩效考核体系，还应该建立一套有效的淘汰机制，考核的最终目的是要让员工提高工作绩效，没有一套完善的奖惩措施和淘汰机制，是无法达到我们的预期目的的，那么绩效考核体系也就失去了其原有的意义。绩效考核应当与员工的薪酬挂钩，同时还应建立一套科学的淘汰机制，如末位淘汰制 ‎ 末位淘汰制有其可行性 ‎ 建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，更好地促进企业成长。 ‎ 企业建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，从员工管理的角度讲，是一种强势管理。这种强势管理其实更是一种绩效管理，而所有绩效管理都不可能是完美的。 ‎ 企业对员工的管理大致分为三个阶段： ‎ 第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。 ‎ 第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。 ‎ 第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。有些企业正是有了人力资本，在缺乏资金的条件下，可以从很小的规模起步，经过十几年的努力成为世界上优秀的企业。 ‎ 24‎ 现在许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，对于一些企业来讲，实行严格的员工管理，如实行末位淘汰制还是有必要的。 ‎ 末位淘汰制是把“双刃剑” ‎ 企业不能不考虑自己的实际情况，一味对员工实行宽松式的管理，当然过分强调严格管理也是有弊病的。末位淘汰制已经逐渐被国外知名企业所淘汰，因为这么做会使员工感到有压力，而且心情不畅。对于员工素质较高，能自觉自愿完成工作的企业不宜采用这种办法，而代之以人性化的管理方式。 ‎ 末位淘汰制确实会给员工一定的压力，有压力就会有动力，一定程度上可以使公司人员实现优胜劣汰，一般市场人员考核指标很多，如果一个员工在考核期表现不太好的话，公司也不能马上辞退该员工，而必须具体分析原因: 是员工个人不努力，还是外部市场环境不景气。公司每个部门都有自己的考核办法，分量化和不可量化的部分，这些指标都具有可操作性和可衡量性。每次绩效考核完后都有一个评分，这个结果是为了找出员工在工作中的偏差，及时纠正。这是考核的最终目的。 ‎ 强势管理，其实强调的是一种短期利益。企业应该认识到，推行强势管理，不是给员工以无情的压力，而是通过一套体系，形成企业内部的文化，目的是要帮助员工提高绩效。企业和员工之间应该是帮助和被帮助的关系。如果这套考核办法出来后，员工们感到人人自危，就失去了意义。 ‎ 实行末位淘汰制应注意些什么？ ‎ 末位淘汰制这种强势管理方式虽然有不足之处，但对市场竞争日趋激励的今天，对管理水平还不高的企业而言，有其可行性。强势管理对一些企业可能有效，如企业规模较大，管理层次较多，员工有人浮于事的现象，通过强势管理强行淘汰一些落后的员工。 ‎ 当然，不管什么业绩管理，目的不是让员工流失，而是在组织的帮助下，每个员工都能完成业绩。其实每个员工的潜力是很大的，关键是怎么管理和开发。国内一些公司实行末位淘汰制，但只针对业务人员，被淘汰人数只有3～5人，淘汰下来的也不是让其回家，而是给换一个适合的岗位。这个企业这么做的效果是不错的，既调动了员工的积极性，又不会给整个企业形象造成什么负面影响。 ‎ 实行这种办法关键要建立一套非常科学的考评制度，每次考评的标准一定要一致。另外，新来的员工要有一个熟悉和学习的过程，对他们的考评标准不能和老员工一样。 ‎ 24‎ 末位淘汰制要跟目标管理连在一起，目标一定要合理。首先目标要明确，并且这个目标应该是员工通过努力可以达到的，如果你定的目标让员工感到绝无可能，就不叫目标了。目标定得过高，员工可能会感到，“你这是让我走人”，马上产生消极情绪，会做出对企业不利的事情。其次，目标应是可行、具体和清晰的。在目标已定的情况下，企业管理者一定要经常帮助员工，如提供一些资源和条件，组织培训。如果最后由于员工自身的原因做不好，员工自己就会萌生退意，自然实现了优胜劣汰。员工由于自己原因而业绩不好被淘汰，大家都会理解和接受，不会产生什么负面影响。 ‎ 对于末位淘汰制的淘汰比例，1%～2%就可以在企业内部起到有效激励的作用。如果定的比例过高，如20%，企业在员工管理上会出现各种问题，在人才市场的形象肯定会受到负面影响。 ‎ 一个企业确实不能是一潭死水，必须有一个流动率，比较理想的流动率是5%。特别要注意，这5%里面核心员工的流动率是多少，核心员工就是给企业带来80%效益的那20%的员工，就是企业不可缺少的员工。这20%的员工不走，下面的员工流动率大一点也没有关系，但核心员工的流动率超过5%，就应当引起企业的重视，一定要弄清核心员工流动的原因是什么？ ‎ 企业发展到一定阶段，还是应提倡弹性化和人性化的管理，就是尊敬员工式的管理。 ‎ 当然前提之一是在招聘时就选择那些认同企业文化和价值观的员工，这样来的人，企业应允许他们有一个相对较长的发展时间。如今，越是大型的国际化企业（当然也有例外），越是倾向于把员工保留的时间长一些，因为一个真正有价值的员工给企业带来的回报是长期的和巨大的。在企业中实行末位淘汰制，首先就要对各级员工根据考核成绩进行强行排序，如下表所示： ‎ 所有排名在前的员工将获得公司安排的培训奖励一次，所有排名在后的员工将与人力资源部相关人员进行绩效面谈，了解自己的缺陷所在，并列出绩效改进计划书，尽快加以改进，同时人力资源部在下次考核中将结合绩效改进计划进行考核。 ‎ 主管员工的一线经理平时会跟员工有许多次沟通，掌握员工的日常表现，年底根据员工能力的提高来决定员工的业绩考核指标。 ‎ 十、制定考评制度 ‎ 人力资源部门在完成考评内容选取、考评题目编写、考评方法选择及其它一些相关工作之后，就可以将这些工作成果汇总在一起，来制定企业的 24‎ ‎"绩效考评制度"，该制度是企业人力资源管理关于绩效考评的政策文件。有了"绩效考评制度"，就代表着企业的绩效考评体系已经建立。绩效考评制度应该包括考评地目的和用途、考评的原则、考评的一般程序等方面内容。 ‎ 十一、绩效考评部门 ‎ 对普通员工的绩效考核，将由人力资源部牵头进行考核，每月按时将相关考核项目发放到相关人员手中，并对考核结果进行汇总统计。 ‎ 针对部门的考核将由人力资源部会同公司其它部门进行目标完成情况的考核，从而保证考核的公平、公正和透明度。 ‎ 十二、绩效反馈 ‎ ‎（1）考核结果的反馈 ‎ 考核的反馈应做到以下几点：员工对该反馈能够充分理解；员工接受该反馈；该反馈可以对员工的行为改进有所帮助。为了达到上述目标，考核时应注意以下几点： ‎ ‎1、试探性的：上级可以提出意见，但最好不要是指令性的。 ‎ ‎2、乐于倾听：下级对自己的工作最有经验，对于自己能力和工作表现方面的不足 ‎ 也最清楚，所以最好让下级自己发表意见。而且下级自己提出的建议最能够被自己接受和执行。下级在工作中可能会有一些意见和抱怨，最好能让下级表达出来，否则带着情绪很难完全投入工作。 ‎ ‎3、具体化：提出的建议尽量具体，最好能落到行为层次。 ‎ ‎4、尊重下级：尽量对下级表现出理解和接受，不要轻易否定下级的人格和价值。 ‎ ‎5、全面地反馈：明确下级的优点和缺点，而不要只强调一方面。 ‎ ‎6、建设性的：提供解决问题的建议比批评和指责有效得多。 ‎ ‎7、不要过多地强调员工的缺点：过多地强调员工的缺点会导致员工的抵触情绪，使员工处于一种自我保护的状态，而不愿表达自己的观点。 ‎ 24‎ ‎（2） 考绩应与本人见面，具体方法有： ‎ ‎1、通知和说服法 ‎ 主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。 ‎ ‎2、通知和倾听法 ‎ 主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。 ‎ ‎3、解决问题法 ‎ 主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。 ‎ 十三、绩效面谈管理 ‎ ‎（一）绩效考核面谈的准备 ‎ ‎1、研究员工的工作说明，将员工的工作表现与工作要求相比较，并回顾员工以前的考核结果。 ‎ ‎2、通知员工，进行准备。至少提前一个星期让员工阅读工作说明，对自己的工作进行回顾，找出工作中的难题和自己需要改进的方面。 ‎ ‎3、安排合适的时间和地点对与员工进行面谈。普通员工的会谈可以为一小时左右，而管理者的面谈应为两至三小时左右。选择的时间和地点应保证会谈不会受到干扰。会谈应选择一个比较自然的地点，创造一个比较自然的气氛。会谈至少应六个月进行一次，对于新员工要更加频繁。会谈应选择管理者和员工都不太繁忙的时间进行。 ‎ ‎（二）绩效考核面谈的步骤 ‎ ‎1、绩效考核面谈最好从让员工发表对自己工作的评价和对考核结果的看法开始。 ‎ 24‎ ‎2、管理者交流自己的评价和评价的原因。管理者应当只谈员工的工作表现，而不要对员工的本人作出评论。负性的评价不可避免，但为了让员工保持正性的自我印象，可以先说好的评价。如果管理者和员工的看法有较大的差异，双方应先认清差异的所在。 ‎ ‎3、寻求解决问题的方法是面谈最难的一步。双方应讨论管理者能做什么，员工能做什么，组织能做什么，而不是把工作表现不好的责任完全推给员工。 ‎ ‎4、在面谈的结尾，应当为员工以后的工作制订一个目标。管理者和员工都应明白这个目标如何能实现。而且目标应该是合理的、有建设性的，而且是双方共同制订的。好的目标应该是具体明确的，有适度的挑战性，并且员工认为该目标是有价值的。 ‎ ‎（三）绩效考核面谈的技巧 ‎ ‎1、直接而且具体讨论时使用客观的工作表现标准。 ‎ ‎2、对事不对人 ‎ ‎3、应该将员工的表现和标准相比较。这样可以为员工提供一个解释的机会，创造一种建设性的面谈气氛。不要将员工的表现和其他员工相比较。考核的面谈是为了解决问题，而不是为了责备下属。 ‎ ‎4、鼓励员工发表自己的意见 ‎ ‎5、倾听员工的意见，多问开放性的问题。 ‎ ‎6、不要避重就轻 ‎ ‎7、考核的面谈一定要让员工明白自己什么地方做得好，什么地方做得差。要提供具体的事例，确定员工能明白，并且应该在面谈的结尾共同拟订一个改进工作的行动方案。 ‎ ‎（四）绩效考核面谈的注意事项 ‎ 为了使考核的作用更加明显，在面谈的规程中，管理者应告诉员工： ‎ ‎1、绩效考核的目的和作用，让员工明白考核并不只是用来决定薪金和晋升； ‎ 24‎ ‎2、绩效考核系统是怎样构建的； ‎ ‎3、绩效考核是怎样实施的； ‎ ‎4、管理者自己对考核过程的看法； ‎ ‎5、考核的结果以及其依据。 ‎ 十四、绩效考核效果的评估 ‎ ‎（一）短期效果的评估 ‎ 短期效果的评估主要指评估考核体系实行一年左右之后的效果。主要的指标有： ‎ ‎1、考核完成率； ‎ ‎2、考核面谈所确定的行动方案； ‎ ‎3、考核结果的书面报告的质量； ‎ ‎4、上级和员工对考核的态度以及对所起作用的认识； ‎ ‎5、公平性。 ‎ ‎（二）长期效果的评估 ‎ 虽然考核体系会不断地调整，但是大部分的调整主要是考核方法的变化，而不是整个考核体系的改变，所以对考核效果可以进行长期的评估。主要的指标有： ‎ ‎1、 组织的绩效； ‎ ‎2、员工的素质； ‎ ‎3、员工的离职率； ‎ ‎4、 员工对企业认同度的增加。 ‎ 24‎ ‎（三）绩效考核效果评估的方法和来源 ‎ ‎1、测量上级和员工对考核的态度以及对其作用的认识可以通过面谈或问卷的方法。两种方法都需要调查以下四方面的信息： ‎ ‎（1）被调查者的背景资料（性别、年龄、职务等）； ‎ ‎（2）考核体系考核了什么内容，考核的面谈谈论了什么内容； ‎ ‎（3）被调查者对考核效果和作用的知觉； ‎ ‎（4）被调查者对考核体系的整体印象。 ‎ ‎2、对公平性的评价 ‎ 收集考核的书面记录和薪酬、提升等信息，检查是否不同团体（如不同性别）之间存在不公平的分布差异。如果存在差异，则须证明两个团体间确实存在知识、技能、能力上的差异。同时还应分析考核结果是否正态分布。如果考核的总体足够大，则理论上考核结果应该符合正态分布。考核结果的分布还影响到公司对薪酬发放总量的控制。 ‎ ‎3、员工对企业的认同度测量考核对沟通、员工对组织的态度、员工对工作的热情等方面的作用。 ‎ 每个企业所从事行业不同，其相应的绩效考核体系也将有很大的不同。唯一不变的是所有的企业都想通过绩效考核来提高员工的业绩，从而不断促进企业的进步和发展。但并不是每个企业都能够实现这个目的，有的是因为绩效考核体系不够科学完善，但更多的是绩效考核的执行不利。任何一个企业，要想让绩效考核发挥出真正的威力，都必须要把绩效考核工作落到实处，将绩效考核同薪酬制度牢牢的联系起来。对于企业来讲，没有最科学最合理的绩效考核体系，只有最适合企业的绩效考核体系，适合的才是最好的！ ‎ 24‎