能力素质模型词典

能力素质模型词典

胜任特征辞典的起源与发展 胜任特征辞典的维度与结构 2‎ 成就与行动族 4‎ 1、成就导向ACHAchievement Orientation 4‎ 2、重视次序品质与精确（CO） 6‎ 3、主动性（INT）Initiative 7‎ 4、信息搜集（INFO）Information Seeking 8‎ 帮助与服务族 8‎ 5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding 9‎ 6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation 10‎ 冲击与影响族 12‎ 7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence 12‎ 8、组织认知（OA）Organization Awareness 14‎ 9、关系的建立（RB）Relationship Building 15‎ 管 理 族 16‎ 10、培养他人（DEV）Developing Others 16‎ 11、命令：果断与职位权力的运用DIR 18‎ 12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation 20‎ 11、团队领导（TL）Team Leadership 22‎ 认知族 23‎ 14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking 24‎ 15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking 25‎ 16、技术/职业/管理的专业知识（EXP） 26‎ 个人效能族 29‎ 17、自我控制（SCT） Self-Control 29‎ 18、自信（SCF） Self-Confidence 30‎ 19、弹性（FLX） Flexibility 31‎ 20、组织承诺（OC） Organizational Commitment 32‎ 21、其他个人特色与能力 33‎ 第33页，共33页 胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有：‎ 1. 行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。‎ 2. 影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。‎ 3. 努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。‎ 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显著性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）‎ 成就导向（ACH）‎ 主动性（INT）‎ ‎……‎ 成就与行动族 级别 行为描述 A.1~5 ……‎ B.1~5 ……‎ 帮助与服务族 冲击和影响族 管理族 认知族 个人效能族 人际理解（IU）‎ 客户服务（CSO）‎ 影响力（IMP）‎ 关系建立（RB）‎ ‎……‎ 培养他人（DEV）‎ 团队合作（TW）‎ ‎……‎ 分析式思考（AT）‎ 概念式思考（CT）‎ ‎……‎ 自我控制（SCT）‎ 自信（SCF）‎ ‎……‎ 胜任特征辞典结构 第33页，共33页 三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显著的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。‎ 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。‎ 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例 A．-1‎ 误解他人 A．0‎ 对他人缺乏正确、全面的认识 A．1‎ 理解他人的情感或一些明显内容 A．2‎ 对目前的情感和明显内容能够理解 A．3‎ 理解他人的真正意图 A．4‎ 理解深层次的问题 A．5‎ 理解复杂的深层次问题 第33页，共33页 成就与行动族 成就与行动族的胜任特征主要针对如何完成任务 如何达成目标。反映的是一个人对设定目标和采取驱动目标实现的行动的取向。该特征族通常不会直接涉及与其他人之间的关系，但事实上，无论是提高生产率还是改进工作绩效的行为 都或多或少地实践着影响他人的能力以及为达成目标而运用的信息搜集能力。‎ ‎1、成就导向ACHAchievement Orientation 成就导向就是希望更好地完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标 准可能是个人自己过去的表现（积极的改进），可能是一种客观的衡量标准（结 果导向），可能是比他人做的更好的业绩（竞争力），可能是自己设定的具有挑战性的目标，甚至是任何人从未做过的事（创新）‎ 成就导向又可以被称为 s 结果导向 s 效率导向 s 关注标准 s 专注改善 s 创业精神 s 资源的充分利用 成就导向的级别定义 级别 行为描述 A 激励成就行动的强度与完整性 A. -1‎ 不符合工作上的标准。在工作上漫不经心只符合基本要求却很关心工 作以外的事如社交活动地位兴趣家庭运动和朋友关系在访谈过程中受访者对于自己的工作内容无法生动描述有关的工作细节却热切地谈论一些工作以外的活动。‎ A. 0‎ 只专注在任务上虽然努力工作但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。‎ A. 1‎ 想把工作做好想要努力工作以符合工作上要求的标准试想要把工作做 好与做对偶尔对于浪费与无效率表现出沮丧例如抱怨时间浪费和想要 做的更好但实际上没有实质性的进步 A. 2‎ 工作符合其它人的标准工作符合管理上的标准例如预算的管理符合销售的业绩品质的要求等 A. 3‎ 自己设立衡量优异的标准，使用自己特定的方法来衡量产出，而不是使用 一套来自上面管理要求的优异标准，例如，费 第33页，共33页 用、考绩、时间管理、淘汰率，打击竞争者等，或是设立的目标达不到 A-5 设立的程度 ，都归纳在这个部分 A. 4‎ 持续不断的改善绩效。在系统上或工作方法上做出改变，以改善绩效，例如降低成本、提高效率、改善品质、顾客满意，士气提升而没有设定任何特别的目标，收益增加。‎ A. 5‎ 设定挑战性的目标。设定及达成挑战的目标。例如六个月改善销售/品质/生产力15%挑战，表示目标有一定的难度但并不是不可能达成的。开始设定及执行挑战的目标就可以计分，即使目标没有达成也给予计分。设定所谓安全目标不具备挑战性，不予计分。‎ A. 6‎ 成本收益的分析。根据对投入与产出的衡量来做决策，设立优先级或选择目标：对潜在利润、投资报酬率或成本效益做出明确的评估。‎ A．7‎ 评估企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新并具有挑战性的目标。例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式； 同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析客户的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。‎ A. 8‎ 坚持不断创新的精神。采取积极、充分的行动面对挫折和失败，达成创新的目标。‎ B 成就的影响范围（成就计分上是 3 或更高的分数）‎ B. 1‎ 只关心个人的表现。通过时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人 的工作效率，或只影响单一个人，如主要部属及秘书的工作效率 B. 2‎ 影响一个或两个人。影响其在财务上小额的承诺 B. 3‎ 影响一群人（4-15人）。获得中等数量的销售或财务承诺，通过使工作 更系统或使其它人更有效率，改进群体绩效 B. 4‎ 影响一个部门的人（4-15）。超过 15 个人，获得一项大的业绩或相当程度的财务 承诺 B. 5‎ 影响一个中型组织，或是一个大组织的部门 B. 6‎ 影响一个大型组织 B. 7‎ 影响整个产业 C 创新的程度（在成就计分 3 或更高的分数）‎ C. 0‎ ‎ 没有任何创新 C. 1‎ 部门工作的创新。尝试自己工作上不曾经历的创新方法，但可能在组织的 其它部门已经有这样的经验 C. 2‎ 组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效 C. 3‎ 产业的创新。利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试 C. 4‎ 整体变革。对于产业全新而有效率的改革。例如苹果计算机对个人计算机的 变革，亨利福特对于自动化生产的变革等。这个层级是很少见到的。‎ 成就导向的评价有三个维度，第一是行动的强度和完整性（A），从想把一 件事情做好到达成创新的结果。第二是影响的范围（B），从个人工作影响到 整个组织。第三是创新（C），即个别行动和创意在不同组织或工作内容的新颖程度 成就导向的一般行为包括：‎ Ø 工作符合管理上的标准 Ø 设定并达成具有挑战性的目标 Ø 进行成本效益分析 Ø 评估企业的风险 第33页，共33页 ‎2、重视次序品质与精确（CO）‎ Concern for Order, Quality,and Accuracy 重视次序反应出降低环境不确定性的潜在动机 其他重视次序、品质和精确的名称有 Ø 监控 Ø 重视明确 Ø 降低不确定性 Ø 持续追踪 关于次序及品质的级别定义 级别 行为描述 ‎-1‎ 缺乏次序。许多问题的产生是由于缺乏次序 ‎0‎ 次序不适用。正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序也不会发生问题 ‎1‎ 保持一个秩序良好的工作场所。把办公家具、档案、工具和其它物品，井 然有序地排列整齐 ‎2‎ 呈现一个整体的秩序。将明确的工作角色、期望、任务、资料清楚地以文 字的形式书写下来 ‎3‎ 检查自己的工作。一再重复检查自己的工作及信息的精确度 ‎4‎ 监控其它人的工作。查看其它人的工作品质，确定是否符合工作的程序， 或保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录 ‎5‎ 监控资料及项目。依照计划表监控项目进度，检查相关资料及时发现缺 点或漏掉的资料， 整体增进现有系统的秩序性 ‎6‎ 开发系统。开发并使用系统来重组及追踪信息。‎ ‎7‎ 开发复杂的系统。使用全新或详细、复杂的系统来提高资料的品质，或从 已知的发现中推导出新的次序需求 该特征通过单一的维度说明维持及增进环境次序的行动结构，从空间的次序到设定一个机制维持资料的品质和次序。‎ 典型的行为包括：‎ Ø 对工作和信息进行监控和检查 Ø 角色及功能保持清楚 Ø 建立并维护信息系统 第33页，共33页 ‎3、主动性（INT）Initiative 主动性的重点在于采取行动，即在没有人要求的情况下，付出超出工作预期 和原有层级需要的努力，通过这些付出可以改善并增加效益，避免问题的发生，或创造出一些新的机会。‎ 其他可以代表主动性的名称有：‎ Ø 行动 Ø 果断 Ø 未来战略导向 Ø 前瞻 主动性的级别定义 级别 行为描述 A 时间层面 A. -1‎ 只会回想过去，错失良机 A. 0‎ 一点也不主动 A. 1‎ 发现问题。采取两个或更多的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未 必顺利，但也不轻言放弃 A. 2‎ 只面对目前的机会与问题。辨认和应对目前的机会或问题 A. 3‎ 危机的决策。在遇到危机时快速采取行动并做出决策 A. 4‎ 提前2个月前采取行动。通过特别的努力来发现机会或减低潜在问题 A. 5‎ 提前 3～12 个月前采取行动。在问题尚未出现的时候。采取避免未来危机 发生措施并创造良机。‎ A. 6 ‎ 提前 1～2 年采取行动。避免问题发生及创造良机。‎ A. 7‎ 提前 2～5 年采取行动。避免问题发生及创造良机。‎ A. 8‎ 提前 5～10 年采取行动。避免问题发生及创造良机。‎ A. 9‎ 提前 10 年以上的时间采取行动。避免问题发生及创造良机 B 自我激励。自我努力的成果 B. -1‎ 逃避必要的工作。想办法逃避自己的工作 B. 0‎ 只做一般性必要的工作 B. 1‎ 完成工作 B. 2‎ 付出额外的心力去完成工作。即使没有受到要求 B. 3‎ 完成超出工作说明书规定的工作 B. 4‎ 承担远超过要求的新项目的任务。‎ B. 5‎ 表现出对工作的狂热。不需任何正式的授权方式，承担个人的风险努力完成工作。‎ B. 6‎ 加入他人的力量。付出额外的努力去从事工作。‎ 在管理职位上，主动表示在未来的一些关键点上采取行动，避免问题或创造 机会，第一个评价维度是时间幅度（A）从过去决策的制定到采取行动获取机 会并面对问题。第二个维度是说明不断的努力（B），付出额外的时间以及不是 组织要求的努力，完成与工作相关的任务。‎ 通常的行为表现是：‎ Ø 坚持，面对障碍与困难时不放弃 Ø 认识并把握机会 Ø 超出工作要求的绩效表现 Ø 对一项尚未发生的特殊机会或问题进行事先准备 第33页，共33页 ‎4、信息搜集（INFO）Information Seeking 由于强烈的好奇心及渴望，而主动进行信息的搜集，通过努力去获取更多的信息，而不是仅仅接受眼前现成的内容。‎ 信息搜集也被称为：‎ Ø 问题定义 Ø 诊断焦点 Ø 客户/市场敏感度 Ø 探究真相 信息搜集的级别定义 级别 行为描述 ‎0‎ 除了已经给的资料。完全没有搜寻任何其它的相关信息 ‎1‎ 向有利益关系的人直接询问一些相关问题 这些人可能不曾出现过但却是 相关的 咨询有价值的信息源，甚至不怕遇到障碍，表现优异的人通常会在行动之前，花一点时间搜集有用的资料 ‎2‎ 个人的调查。直接观察现场，如工场 机舱 客户设备情况申贷人的业 务、教室等等，现场观察有利于发现问题 ‎3‎ 挖掘真相。 通过一系列的深入询问可以探知情况及问题的核心 ‎4‎ 接触其它的渠道或对象，掌握他们的观点，背景资料及经验 ‎5‎ 研究。在一个特定期间，通过一项系统的方法获得资料或反馈，或通过正式研究渠道，例如通过报纸、杂志或其它来源 ‎6‎ 运用自己持续不断的方式搜集信息，可能基于对某种资料的兴趣与偏好 ‎7‎ 其它的人加入。一起进行非正式探访，获取信息 信息搜集只有单一维度。说明一个人搜集信息的深度及类别，从对问题涉及 的人进行研究到进行更深刻的研究，甚至去寻访其他不相关的人以获得信息。‎ 典型的行为包括：‎ Ø 对一系列的问题进行探究，针对矛盾之处，不断挖掘真正的解决方法 Ø 探察未来可以利用的潜在机会或各种信息 Ø 对现场进行直接观察 帮助与服务族 帮助与服务主要体现在愿意满足别人的需要，使自己与他人的兴趣 需要相 一致 以及努力满足他人需要等方面。该族的胜任特征既能单独影响人的行为， 同时也能够支持影响力族与管理族的胜任特征发挥作用。该特征族包括人际理解 ‎ 第33页，共33页 和客户服务导向两类胜任特征。‎ ‎5、人际理解力沟通（IU）Interpersonal Understanding 人际理解力表示一种想去理解他人的愿望，能够帮助一个人体会他人的感受，通过对他人的语言、动作等理解分享他人的观点，把握他人没有表达的疑惑 和情感，并采用适当的语言帮助自己和他人表达情感。‎ 人际理解与沟通也被称为 Ø 同理心 Ø 倾听 Ø 对他人的敏感度 Ø 洞悉他人的感觉 Ø 诊断式的了解 人际理解沟通的级别定义 级别 行为描述 A 对他人了解的深度 A. -1‎ 缺乏了解。误解或对他人的知觉及行动觉得意外；其中也包含主要以种族， 文化或性别的刻板印象看待他人 A. 0‎ 不适当。未表现出对他人明确的洞察力 但又无证据显示产生严重误解。‎ A. 1‎ 这一等级经常与直接说服力结合（影响力等级 A-2~3），了解情绪或内容，了解当前的情绪或陈述清楚的内容， 但不是两者都了解 A. 2‎ 情绪和内容两者都了解。了解当前的情绪和陈述清楚的内容。‎ A. 3‎ 了解含意。了解现有尚未说明的想法，担心或感觉，或敦促他人自动自发 地采取行动。‎ A. 4‎ 了解根本议题。了解根本的问题所在，了解某人对持续的感受行动或担 心的原因 或公平看待某人特定的优缺点。‎ A. 5‎ 了解复杂的根本问题。了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因。‎ B 倾听与响应他人 B. -1‎ 缺乏同情心。冒犯他人。‎ B. 0‎ 不适当或没有显示倾听之意 B. 1‎ 倾听。听出他人的感受或含意，或在他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问题，以确定对说话者的分析判断。通过了解他人的心情来了解他过去的行动。‎ B. 2‎ 表现出愿意倾听。敞开心扉，刻意营造谈话机会，或是积极设法去了解（经常是为了影响、培养、帮助或领导他人。）‎ 第33页，共33页 B. 3‎ 预测他人的响应。利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准备。‎ B. 4‎ 有回应的倾听。回应人们关系的事情，是轻而易举的沟通，或是以助人的态 度表达对人们的关心。‎ B. 5‎ 采取行动提供协助。对通过主动提出或观察得知的问题提供协助。‎ 人与人之间的理解与沟通包含两个维度，一是对他人理解的深度或复杂度（A）：从理解明确的想法或明显的情感 到理解他人行为背后复杂的，隐藏的 动机 第二是倾听与反馈他人（B），从基本的倾听，理解他人过去的行为，到 特意帮助他人解决个人或人际之间的困难。‎ 通常的行为表现包括：‎ Ø 认知他人的情绪和感觉 Ø 利用倾听与观察获得理解，预测他人的反应并做出准备。‎ Ø 理解他人的态度。兴趣、需求和观点。‎ Ø 理解他人的基本态度。行为模式或问题的原因。‎ ‎6、客户服务导向（CSO）Customer Service Orientation 客户服务导向指具有帮助或服务他人，满足他人需求的愿望 将努力的焦点 放在发掘和满足客户的需要上。‎ 客户服务导向也被称为：‎ Ø 协助与服务导向 Ø 以客户需求为焦点 Ø 称为客户的伙伴 Ø 末端使用者的焦点诉 Ø 重视满意度 客户服务导向的级别定义 级别 行为描述 A 以客户需求为重点 A. -3‎ 表现出对客户的负面看法。对一些客户的评价。发出全球的负面评论，指 责客户。包括对客户的种族或性别的歧视，(评分注意事项，对于客观上 属实的负面评论不予计分，例如 一位因诈欺坐过牢的客户“他是罪犯” 在此处不列入评分)‎ A. -2‎ 缺乏清晰的了解。不清楚客户的需求和自己参与的细节，不是很确定为 什么开这个会，从来不确定客户想要什么，并且没有采取行动，逐步 让情况明朗化。‎ A. -1‎ 专注于自身能力。渴望客户看到的事实，是以自身或公司的能力为重点，而不是以客户的需要为重点。‎ 第33页，共33页 A. 0‎ 提供最低程度的必要服务。对客户的问题给予立即但 未经准备的响 应，不刻意探究客户的根本需求或问题。‎ A. 1‎ 追踪。对客户提出的询问、要求、抱怨进行追踪，让客户了解计划进展的 最新状况（但不探究客户根本的关心或问题所在）‎ A. 2‎ 与客户在共同的期望上保持清晰的沟通。留意客户的满意度，提供有帮助 的信息给客户，并且提供亲切愉快的服务。‎ A. 3‎ 承担个人责任。卸下自我防卫的面具，迅速处理顾客服务的问题。‎ A. 4‎ 让客户随时找得到自己。当顾客正处于危机时期（这一点特别有帮助）把家里的电话号码或其它容易联络的方式告诉客户， 或是拜访客户时多停留一些时间，（这一等级可能跟某些职位不相关，但对另一些职位可能极为 重要，视具体情况而定。）‎ A. 5‎ 采取某些行动让事情更完善。具体地为客户提供价值，为客户着想让事 情做的更完美 表达对客户的正面期待。‎ A. 6‎ 满足根本的需求。搜集有关客户的真正的需求， 即使远超过原先所表述的，并找出符合其需求的（或定制）产品或服务。‎ A. 7‎ 重视长期的效益。以长远的眼光来解决客户的问题。为了维持长久的关系，可能会付出短期的成本作为交换，为客户寻找长期的利益，或采取行动为 顾客创造可以预见的成果，然后把成果归功给该客户 A. 8‎ 担任足以信赖的顾问角色。依照客户需要、遇到的问题或机会，以及执行 方案，提出具有独特见解的意见 遵循此意见（例如推荐新颖而适当的 方案，越来越深入地参与客户的决策过程 A. 9‎ 担任客户的辩护角色。站在客户与自己组织的立场。思考自己组织的长期 利益，例如，建议客户不要过度采购自己的产品 或督促自己的管理层 解决顾客相关问题，面对有事实根据的客户抱怨申诉时 站在客户的立场 处理 B 主动帮助或服务他人 B. -1‎ 阻挠的行动。可能发表有关顾客的负面评论或厌恶麻烦的顾客 B. 0‎ 不采取任何行动。故意找借口，我没办法处理那件事 因为…‎ B. 1‎ 采取例行或基于要求的行动 B. 2‎ 特意提供协助。主动采取例行公事以外的行动，最高付出比一般多出两倍 的时间和精力。‎ B. 3‎ 付出很多额外的精力。满足他人的需求，付出比一般多出大约二到六倍的 时间和精力。‎ B. 4‎ 召集他人一起采取非例行公事的行动以满足需求 B. 5‎ 付出极多精力。连续使用自己很长的时间去帮助他人，承担或付出远超过 正常工作要求的艰难程度或精力。‎ 客户服务导向包含两个维度，一是动机的强度和行动的完整性（A），整个 ‎ 第33页，共33页 行动中以客户信赖的顾问或辩护人的角色为重点。是代表客户付出心力或采取行动的程度（B），从花费时间的多少 到自愿为客户付出超常心力的举动。‎ 更多客户服务导向的典型行为包括：‎ Ø 搜集有关客户真正的需求，即使远远超出客户原先的表述，找出符合其需求的产品或服务 Ø 愿意独立承担客户服务问题的责任，不采取自我防卫的态度并迅速改正问题 Ø 担任可信赖的顾问角色 根据客户的需要和问题 提出具有独特见解的意见 Ø 以长远的眼光来解决客户的问题 冲击与影响族 冲击与影响族反映的是一个人对他人的影响力大小，常被称为“权力动机”。该族的胜任特征可以作为其他特征族发挥作用的基础，包括帮助与服务族、管理 族和成就与行动族等，该族中的胜任特征能否在企业中发挥积极的作用 常常受 到企业中各方面利益导向的影响。也就是说，如果利用冲击与影响族中的特征， 以整个企业利益为代价换取个人成就的话，特征评价上只能为负值 该特征族包 括冲击与影响 组织认知和关系的建立三类胜任特征。‎ ‎7、冲击与影响（IMP）Impact and Influence 冲击与影响表明了一种试图支配和统率他人的倾向，这种倾向使一个人采取各种劝诱、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或行为。‎ 冲击与影响也被称为：‎ Ø 战略影响力 Ø 印象管理 Ø 表演能力 Ø 目标说服 Ø 合作影响 冲击与影响的级别定义 级别 行为描述 A 为了影响他人而采取的行动 A. -1‎ 个人化的权力。 在组织内进行激烈的人际竞争，无视对组织的伤害，只关 心个人的地位。‎ 第33页，共33页 A. 0‎ 不适合。或未表现出任何影响或劝导他人的意图 A. 1‎ 表现出意图但未采取特别的行动。意图具有特定的影响或冲击，表现出对 声誉，地位和外表的关心。‎ A. 2‎ 采取单一行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何尝试。在讨论或演示会议中使用直接劝导的方式，例如通过推理、资料、更大的目标，利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等 A. 3‎ 采用一两个步骤的行动进行劝导。未做出配合观众层级和利益的任何明显尝试。包括仔细准备含有各种资料的演示文稿，或在讨论会议中提出两个或两个以上的论据。‎ A. 4‎ 预计一个人行动或言语的冲击。调整演示文稿或会议讨论，以配合他人的 利益和层级。预先考虑到一个行动或其它细节，在人们对说话者的印象上 所造成的影响。‎ A. 5‎ 设计一个戏剧性的行动。以身作则。展示想要他人做出的行为，或采取一个经过认真考虑的不。寻常或戏剧性的行动，以便制造一个特定的冲击 [评分注意事项：愤怒的威力或表现，不算是为影响而采取的戏剧性的行动： 见命令等级 A-8]‎ A. 6‎ 采取两个步骤以造成影响。每个步骤都配合特定观众，或为一个特定的效 果而策划，或是预先考虑到他人的反应并提前做准备 A. 7‎ 三个行动或间接影响。利用专家或其它第三者造成影响，或采取三个不同 的行动 提出复杂的，经过策划的论据组成政治联盟，为使自己的想法 成立赢得幕后支持，从容而谨慎地提供或保留信息以获得特定效果 A. 8‎ 复杂的影响策略。使用专为个别情况而设计的复杂影响策略（例如，利用 间接影响的连锁反应，让 A 展现给 B 看，然后 B 就会如此这般告诉 C。 使用复杂的政治手段达成一个目标或产生一个效果 B 影响 了解或网络的幅度（自己的或其它的组织）‎ B. 1‎ 另一个人 B. 2‎ 工作单位或计划小组 B. 3‎ 部门 B. 4‎ 分公司或整个中型的公司 B. 5‎ 整个大型的组织 B. 6‎ 市政府的 政治的或专业的组织 B. 7‎ 省政府的 政治的或专业的组织 B. 8‎ 国家政治的 政府的或专业的组织 B. 9‎ 国际政府的 政治的或专业的组织 描述冲击与影响有两个维度。一是为影响他人而采取行动的数量和复杂程度（A）：‎ 第33页，共33页 从坦率的陈述到涉及几个步骤或更多人的一系列计划等。第二是冲击的 幅度（B）：从企业中的一个人到整个组织，甚至到世界范围的产业或政治事件。‎ 冲击与影响的常见行为包括：‎ Ø 在行动之前、预先考虑人们对说话者的印象上所造成的影响 Ø 提请他人注意资料、事实和数据 Ø 利用具体事例、视觉辅助材料、示范说明等等 Ø 组成政治联盟，形成“幕后”支持 Ø 从容而谨慎地提供或保留信息，以获得特定的效果 ‎8、组织认知（OA）Organization Awareness 组织认知是指个人了解在自己的组织或其他组织中权力关系的能力，以及在更高的层次上，该组织在更大范围当中的地位。这里包括辩明谁是真正的决策者 以及哪些人能够影响他们；预测新的信息或情况将如何影响该组织中的个人与，群体。‎ 组织认知也被称为：‎ Ø 参与组织 Ø 带领他人 Ø 对客户组织的认知 Ø 政治敏感度 组织认知的级别定义 级别 行为描述 A 对组织了解的深度 A. -1‎ 误解组织的结构。出现了较大的错误。‎ A. 0‎ 非政治的。响应明确的要求，将焦点放在做自己的工作上，忽视或鄙视、组织的政治 A. 1‎ 了解组织正式的架构。辨识出或叙述 使用 一个组织的正式架构或层 级组织,如,命令链、职权、规定、标准操作程序等等。‎ A. 2‎ 了解组织中非正式的架构，了解并可能使用非正式的架构明辨谁是主角，影响决策者等等。‎ A. 3‎ 了解普遍情形和文化。辨识出未言明的组织约束力――在特定时间或特 定位置上什么可能以及什么不可能，认出并使用效果最好的公司文化 或语言等等。‎ A. 4‎ 了解组织的政治。了解 描述 或操纵 组织内部的权力和政治关系 联 盟，竞争。‎ A. 5‎ 了解根本的组织议题，了解 和提出 进行之中的组织行为或根本问题 的原因 影响组织的机会或政治力量 或者描述组织的根本职务架构。‎ A. 6‎ 了解组织的长期根本议题，了解 和提出 影响组织与外界关系的长期、根本问题、机会或政治力量。‎ B 认知的幅度 自己的或其它的组织 B. 1‎ 另一个人 B. 2‎ 工作单位或计划小组 第33页，共33页 B. 3‎ 部门 B. 4‎ 分公司或整个中型的公司 B. 5‎ 整个大型的组织 B. 6‎ 市政府的、政治的或专业的组织 B. 7‎ 省政府的、政治的或专业的组织 B. 8‎ 国家政治的、政府的或专业的组织 ‎ ‎ ‎ 描述组织认知有两个维度，第一是了解的复杂程度或深度（A），一个人了 解一个组织所考虑的要素数量。对组织了解的深度，从了解正式的命令链，到了解长期的根本问题系列。第二是个体了解的组织大小，和冲击与影响使用的幅度 相同。‎ 组织认知的典型行为包括：‎ Ø 了解组织的非正式结构 辩明谁是主角，影响决策者等等 Ø 识别未言明的组织约束力在特定的时间或特定位置上，什么是可能的以及什 么是不可能的 Ø 辨别并指出影响组织的根本问题、机会或政治力量 ‎9、关系的建立（RB）Relationship Building 关系建立指与有助于完成工作相关的人建立或维持友善、良好的关系或联系网络 关系的建立也被称为：‎ Ø 建立网络 Ø 资源利用 Ø 开发人脉 Ø 对客户关系的关切 Ø 建立融洽关系的能力 ‎ ‎ 关系建立的级别定义 级别 行为描述 A 建立关系的亲密程度 A. 0‎ 避免联络。避免社交活动 A. 1‎ 接受邀请。接受他人的邀请或其它友善的提议，但不扩大邀请或是刻意建 立工作关系 A. 2‎ 与工作相关的接触。维持正式的工作关系 主要限于工作相关事项上，在 气氛、风格或架构上不一定是正式的 A. 3‎ 偶尔非正式的接触。 偶尔在工作中开始非正式的关系，如谈论孩子运动、新闻等等 A. 4‎ 建立融洽关系 经常在工作中与同事或顾客进行非正式的接触 刻意努力 建立融洽关系 第33页，共33页 A. 5‎ 偶然的社交接触。偶尔在工作之外的俱乐部、餐厅等地，开始或继续与同事或顾客建立友善关系 A. 6‎ 经常的社交接触。经常在工作之外的俱乐部、餐厅等地开始或继续与同 事或顾客保持友善关系 A. 7‎ 家庭与家人的接触。偶尔带同事或顾客回家或去他们家。‎ A. 8‎ 亲密的私人友谊。经常在家招待同事或顾客，和他们成为亲密的私人朋友，或利用私人友谊扩展业务网络 描述关系的建立有两个维度，一是关系的亲密程度（A）从完全没有到正 式工作关系，再到涉及家人的亲密私人友谊；二是建立关系网络的大小或范围（B）同冲击与影响的幅度。‎ 典型的行为包括：‎ Ø 有意识地致力于建立融洽的关系；‎ Ø 分享个人的信息以创造共识或交流；‎ Ø 和很多今后可能提供帮助的人建立友善的关系。‎ 管 理 族 管理族反映的是影响并启发他人的胜任特征，它是“冲击与影响”胜任特征 种的一组特殊的才能。通过这些特征可以传达具有不同效果的意图或目标，包括培养他人、指导他人、增强团队合作等，这些对于管理者来说都是非常重要的。‎ 管理族包括培养他人、命令、团队合作 团队领导四项胜任特征。‎ ‎10、培养他人（DEV）Developing Others 培养他人表明了一种帮助他人成功的倾向与意图，每一个培养他人的正面含义都有促成他人学习或发展的真实意图。培养他人的关键在于培养他人的意愿 和影响力，而不仅仅在于是否承担了培训者的身份或角色。因此在衡量结果时关注的是培养他人的结果，而不仅仅是采取了什么样的形式。‎ 培养他人也被称为：‎ Ø 教导与训练 Ø 确保下属能够成长和发展 Ø 指导他人 Ø 提供支援 第33页，共33页 培养他人的级别定义 级别 行为描述 A 培养他人的强度与培养行动的完成度 A. -1‎ 使人气馁，表达出刻板或个人的负面期待，讨厌下属、学生、客户，具有 “带步人”（竞赛时为人定步调的人）的管理风格 A. 0‎ 不适当，或未做出培养他人的明确努力，焦点放在做好自己的工作，成为良好的典范 A. 1‎ 表达对他人的正面期待。对他人的能力或潜能提出正面的看法，即使在 “困难”的情况下也是如此。相信他人想要学习也有能力学习 A. 2‎ 提供详细的指导或示范说明。说明如何完成任务，提出明确有用的建议。‎ A. 3‎ 提供理论方面或其他方面的帮助。给予实际的支持或协助，让工作进行更 顺利（即义务提供额外的资源、工具、信息、专家建议、提出问题），通过测验或利用其它方法确认他人了解说明或指示 A. 4‎ 基于培养的目的，给予肯定或适当否定的反馈意见 A. 5‎ 安慰与鼓励。在挫折之后安慰他人，针对行为而非个人给予负面反馈，并对未来绩效表达出正面期待或给予个别化的改进建议；或将困难的任务分 成较小的部分，或利用其它策略，以利于问题的解决。‎ A. 6‎ 进行长期的指导或培训。安排适当的任务，正式培训或其它体验，促成他 人的学习与发展，包括让人们自己设法找出问题的答案 这样他们才能真 正知道怎么做，而不是仅仅提供答案 纯粹为了政府或企业要求而做的正 式培训不包含在内。‎ A. 7‎ 创造新的教育培训方式。明辨培训或开发的需求，并设计新的计划或准备 好相关资料以满足需求， 设计新的有效的培训方式，改变传统的思维方式 ，或安排他人体验成功，以培养他们的技巧，建立他们的信心。‎ A. 8‎ 充分授权。评估部属的能力之后，据此充分授予权力和责任 让他们按照 自己的方法完成任务 包括在无关紧要的条件背景下犯错，以及从错误中 学习的机会。‎ A. 9‎ 给予奖励。晋升特别有能力的部属，或针对良好绩效给予其它奖励 B ‎ 培养或指导的人员数量和层级 B. 1‎ 一名下属（或学生，或咨询类型的客户）‎ B. 2‎ 几名（2~6 个）下属 B. 3‎ 很多（超过 6 个）下属 B. 4‎ 一名同僚（包括供货商）同事等等 B. 5‎ 几名（2~6 个）同僚 B. 6‎ 很多同僚 B. 7‎ 一名主管或顾客（或顾客类型的客户）‎ 第33页，共33页 B. 8‎ 一名以上的主管或顾客 B. 9‎ 混合层级的大团队（超过 200 人）‎ 评分要点，每一个等级都含有适当程度的需求分析之意：如果是不恰当或误导的培养他人的方式，在本评价中则不予评分。‎ 如果是遵照法令或企业的要求而派遣人员参加例行训练计划，或主要为适应业务需求所做的升迁，由于没有表达培养他人的企图，因此在评价中并未予以评分 描述培养他人的第一个维度是培养他人行动的强度和完成度（A）从尊重员工的发展潜力，表达持续肯定的期望，到鼓励员工通过培养取得成功；第二个维度是培养对象的数量以及他们在组织中的职位（B），从培养一名下属到 培养一个主管或顾客一直到培养包括混合层级的大团体 表达出培养他人意图的常见行为包括：‎ Ø 表达对他人的正面期待，即使在“困难的”情况下也是如此。相信他人想要 学习也有能力学习 Ø 培养内容包含原理或理论，培养方式包含指导或示范等 Ø 给予负面反馈时只针对行为，并对未来绩效表达正面的期待 Ø 辩明培训与开发的需求，设计新的培养计划或准备好相关资料以满足需求 Ø 基于培养他人的能力而授予任务或责任 ‎11、命令：果断与职位权力的运用DIR Directiveness:Assertiveness and Use of Positional Power 命令表达出个人促使他人依照其希望行事的意图，命令的行为带有 告诉人们做什么的主题或语调，命令的语调从坚定指示到苛求甚至是威胁而各有不同。如果要在正面的等级得分，则必须是从组织的长远利益出发，适当且有效运用个人的权力或个人职位上的权力。‎ 命令也被称为：‎ Ø 果断 Ø 权力的运用 Ø 积极影响力的运用 Ø 主导 Ø 坚持提升品质标准 Ø 维持教室秩序 第33页，共33页 命令的级别定义 级别 行为描述 A 命令的强度 A. -1‎ 服从。 服从他人的要求，即使这样做会干扰主要工作的完成 比较在乎被 人喜爱 或者不让他人失望或生气，而不是恰当地完成工作，可能害怕 打扰或阻碍他人。‎ A. 0‎ 不发号施令。或者在被要求 或不是该职位所需 时，不给予指示。当经理人表现出这一等级时，即使他人直接提出要求，他们可能还是不清楚要求的内容，典型的表现是下属抱怨说，他们不知道某某人想要他们做什么。‎ A. 1‎ 给予基本例行的指示。给予适当的指示 相当清楚地表明需要和要求 A. 2‎ 给予详细的指示。将例行任务授权分派给他人，以便自己有时间思索更有 价值或长远的事务，或者给予细节非常明确的指示，如果授权分派是为 了增进他人的能力或知识，则列入培养他人， 当中予以评分，如果授权 分派的目的是让自己成为领袖，则参见团队领导，此处的企图通常只是为了完成工作 A. 3‎ 说话果断。对于不合理的要求，坚定地说“不”，或是对他人的行为设定限制。‎ A. 4‎ 要求较高的绩效。单方面设定标准：要求较高的绩效、品质或资源：以 一丝不苟或坚持立场的态度，坚持他人遵守自己的命令或要求。‎ A. 5‎ 明显的监督绩效。干涉地 或公开地 依照清楚的标准监督绩效 例如把 不足数额的销售成果用红笔圈出并张贴在个人目标旁边 A. 6‎ 面对面质问他人。坦率直接的与他人面对面讨论绩效问题。如果讨论包 括安慰、对未来绩效的正面期待或提出明确有用的改进建议，即评定为发展导向的第五级 A. 7‎ 陈述行为的后果。利用惩罚或奖励管制行为 例如，如果你表现好的话，我会奖励你，要不然……‎ A. 8‎ 利用受控制的愤怒表现或威胁激发服从。大叫或威胁再这么做我就 炒你鱿鱼，如果不是受控制的愤怒 或说话者表现出后悔或提出负面后 果 则不予以计分 A. 9‎ 在使他人改进的适当努力已失败，或在依照适当法律程序处理之后，毫不 犹豫地解雇绩效不佳者，如果说话者表现出内心矛盾或后悔，则不予以 计分 描述命令有两个维度，一是果断的强度 （A），从清楚的要求到表现出谨慎 且受控制的愤怒，或在必要时毫无罪恶感或毫不犹豫地解雇人。第二个维度是命令的幅度（B），指受命令指挥的人员数量和层级 同培养他人。‎ 命令不是优秀经理人平常的风格，而是在特定的情况下，尤其在组织出现危机或变革的情况 谨慎使用。‎ 常见的行为包括：‎ Ø 坦率直接地与他人面对面讨论绩效问题 Ø 单方面设定标准，要求高绩效 高品质 以，一丝不苟或坚持立场的态度坚持他人遵守自己的命令或要求 第33页，共33页 Ø 对于不合理的要求，坚决的说不或是对他人的行为设定限制 ‎12、团队合作（TW）Teamwork and Cooperation 团队合作指与他人通力合作，成为团队中的一部分一起工作，而不是分开工作或相互竞争，团队成员的身份不需要正式定义，只要是来自不同层级和部门的人员彼此相互沟通，以便解决问题或完成计划 就是以团队形态运作。‎ 团队合作也被称为：‎ Ø 群体管理 Ø 群体促进 Ø 化解冲突 Ø 管理部门的气氛 Ø 激励他人 团队合作的级别定义 级别 行为描述 A 团队合作的强度 A. -1‎ 不合作。造成分裂，导致问题产生 A. 0‎ 中立。 中立 被动 不参与 或不属于任何团队 A. 1‎ 合作。自愿参与，支持团队的决定，是个好的团队成员，克尽职守 A. 2‎ 分享信息。不断向人们提供有关群体进展的新信息 分享所有相关或有 用的信息 A. 3‎ 表达出正面的期待。表达出对他人的正面期待 用正面的词语谈论团队 成员 凭借理性表现出对他人才智的尊重 A. 4‎ 恳求人们提供意见。真的重视他人的意见和专业知识 愿意向他人学习，尤其是下属。恳求他人提供意见和看法 协助执行特定的决策或计划，激励团队所有成员一起为过程做出奉献。‎ A. 5‎ 给予他人动力。公开表扬他人的良好表现。鼓励并给予他人动力，让他 们感觉到自身的价值。‎ A. 6‎ 团队结构。采取行动增进友善的气氛 良好的士气及合作 维护并提升 团队在外部的声誉。‎ A. 7‎ 化解冲突。公开团队里的冲突 并鼓励或促成有利的冲突解决方案 必 须要有化解冲突的行动 而不是隐藏或避开问题 第33页，共33页 B 涉及的团队规模 B. 1‎ ‎3 到 8 人的小型非正式群体。 可能包括社交或友谊性质的群体，在工 作环境下不常评定这一等级，但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 B. 2‎ 任务小组或临时性的团队 B. 3‎ 进行中的工作群体或小型部门 B. 4‎ 整个大型的部门 大约 16~50 人 B. 5‎ 大公司的部门，或是整个中型公司 B. 6‎ 整个较大型的公司 C 促成团队合作努力或主动积极的程度 C. 1‎ 不做任何额外的努力 C. 2‎ 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 C. 3‎ 付出超过平常的努力 ，利用自己较长的时间， 可能长达数月 C. 4‎ 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等，对于同事、上 司或其它组织的人员，可评定为此级 但是分派一些个人的行动给下属则不可评定为此级，除非下属的行动确实不在其正常工作范围内，涉及下属的一般性协助的主动性，则评定为第三、四或五级。‎ C. 5‎ 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队合作有三个维度 第一是为促成团队合作所采取行动的强度和完成度：（A）从简单的合作、做份内的事到建立团队纪律或化解团队冲突而采取行动，第二是团队的规模（B）从小型任务小组到整个组织，第三是为了促成 团队合作而努力和主动积极的程度。‎ 典型的团队合作的行为包括：‎ Ø 恳求他人提供意见和建议，协助完成特定的任务或计划 Ø 不断向人们提供有关团队进展的最新信息，分享所有相关或有价值的信息 Ø 表达出对他人的正面期待 Ø 公开表扬他人的成绩 Ø 鼓励他人，使他人认识到自身的价值 ‎11、团队领导（TL）Team Leadership 团队领导指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思，团队领导通常与团队合作相结合，尤其是最高主管和较高层级的经理人更是这样。‎ 领导也被称为：‎ 第33页，共33页 Ø 指挥 Ø 负责管理 Ø 远见 Ø 群体管理和激励 Ø 建立群体目标 Ø 真心关心下属 团队领导的级别定义 级别 行为描述 A 领导角色的强度 A. -1‎ 放弃和退让。拒绝或不能领导 例如在下属有需要时 不提供指示或陈 述任务。‎ A. 0‎ 不适用 。工作不需要领导。‎ A. 1‎ 掌控会议。陈述计划和目标控制时间，分配工作等等。‎ A. 2‎ 通知人们。让受到决策影响的人们知道发生什么事 确保新群体拥有所 有必需的信息。可能为决定说明原因。‎ A. 3‎ 公平运用权威。以公平和平等的态度运用正式的职权和权力。‎ A. 4‎ 提升团队绩效。运用复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定，团队任务分配 交叉训练等等 A. 5‎ 照顾群体。保护群体及其声誉 取得群体所需的人员 资源 信息，确 保群体的实际需要得到满足。这一等级经常出现在军队或工厂中 但也 适用于为专业或管理下属取得不太具体的资源。‎ A. 6‎ 将自己定位为领导者。确保他人接受领导者的任务、目标、计划、语调 政策等。“树立模范”即以身作则确保群体任务的完成 是个值得信 赖的领导者 A. 7‎ 提出令人折服的远见。拥有真实的号召力，提出令人折服的远见，激发 人们对团队使命的认同，热情和承诺 该等级的例子很少 不容易从活 动结果、他人的报告以及访问者的观察和印象中推断出来 B 涉及的团队规模 B. 1‎ ‎3 到 8 人的小型，非正式群体 ，可能包括社交或友谊性质的群体，在工 作环境下不常评定这一等级，但对于应届毕业生的筛选面试可能有用 B. 2‎ 任务小组或临时性的团队 B. 3‎ 进行中的工作群体或小型部门 B. 4‎ 整个大型的部门 大约 16~50 人 B. 5‎ 大公司的部门 或是整个中型公司 B. 6‎ 整个较大型的公司 第33页，共33页 C 努力或主动积极的程度 C. 1‎ 不做任何额外的努力 C. 2‎ 采取超出例行公事的行动 多达四次额外的电话 对话或行动 C. 3‎ 付出超过平常的努力， 利用自己较长的时间，可能长达数月 C. 4‎ 督促他人采取非例行公事的行动，举行额外的会议等等 C. 5‎ 让他人也一起付出超出平常的努力 描述团队领导的第一个维度是领导角色的强度和完成度（A），从单独主持 会议到真正的号召力，也就是通过令人折服的远见和领导能力启发和激励他人，第二是团队的规模（B），第三是努力与积极主动（C）同团队合作 典型的领导行为包括：‎ Ø 通知人们，让受到决策影响的人们知道发生什么 Ø 公平对待团队中的所有成员 Ø 运用较复杂的策略提升团队的士气和生产力 录用和解雇的决定、团队任务 的分配 交叉训练等等 Ø 确保群体的需求得到满足 Ø 确保他人接受领导者的任务、目标、计划、政策等等 认知族 认知能力是个体设法了解情况、任务、问题、机会或知识的主体，它是帮助 一个人了解和认识外界事物的基本条件 认知族的胜任特征通常与工作的实际内容相联系，同时也是支持影响力族与管理族发挥作用的基础。认知族包括分析式思考、概念式思考、技术/职业/管理的专业知识三类胜任特征。‎ ‎14、分析式思考（演绎AT）Analytical Thinking 分析式思考指通过将一个事物分解为若干部分 或通过层层因果关系描述其内在联系的方式来理解该事物，通常表现为系统地组织与拆分事物的各个部分，然后通过系统的比较，确定相互间的因果关系与时间顺序等内容。‎ 分析式思考也被称为：‎ Ø 为自己着想 第33页，共33页 Ø 实际智力 Ø 分析问题 Ø 推理 Ø 计划能力 分析式思考的级别定义 级别 行为描述 A 分析的复杂度 A. 0‎ 不适用或没有。事情一旦发生就应付，响应立即的需要或要求 或是完成，由他人安排的工作 A. 1‎ 化解问题。将问题化为简单的任务或活动 A. 2‎ 看出基本关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 得出简单 因果关系（A）导致（B），或赞成与反对的决定，按照重要程度设定先后次序 A. 3‎ 看出多重关系。分析一个问题或情况当中几个部分之间的关系 把复杂的任务有系统地分解成几个可处理的部分，找出几个相似的事件原因或几个 行为的后果，对可能的障碍进行预测 并事先设想接下来的步骤 A. 4‎ 做复杂的计划或分析。有系统地将复杂的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧分解复杂的问题 并加以解决，或发现较长的因果关系 A. 5‎ 做非常复杂的计划或分析。有系统地将多维度的问题或处理过程分解成小部分，利用几个分析技巧找出几个解决方案并衡量每个方案的价值。‎ A. 6‎ 做极度复杂的计划或分析、组织、依序排列和分析极度复杂，互相依赖的系统 B 被提出问题的大小﹡‎ B. 1‎ 关系到 1 至 2 人的绩效 B. 2‎ 关系到小型工作单位 或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方面 B. 3‎ 关系到一个进行中的问题，可能涉及中型的工作单位，几个交易或一个非 常大的交易 B. 4‎ 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5‎ 关系到长期的绩效。涉及在复杂多变环境中 经济或人口变化 重大技术 进步等等 的主要部门或整个公司 ‎﹡虽然本分级表与工作规模密切相关，但位置安排的考虑也很重要，因为问题大小的幅度差异太大的话，可能会超过一个人的分析或概念思考的负荷能力 ‎ ‎ 分析式思考描述的基本维度是复杂度，即在分析中所包含的不同原因、 理由，因果关系或行动步骤的数量（A），从简单的列出清单到复杂的多层次分析；第 二个维度是幅度，或被分析问题的大小（B）‎ 第33页，共33页 常见的分析式思考行为包括：‎ Ø 按照重要程度设定先后顺序 Ø 系统地将重要任务分解成可以处理的小部分 Ø 找出几个事件的可能原因或几个可能的行为后果 Ø 预料可能产生的障碍，并事先设想接下来的步骤 Ø 运用分析技巧，找出多个解决方案 并衡量每个方案的价值 ‎15、概念式思考（归纳）CT Conceptual Thinking 概念式思考指通过组合片断和着眼大局来了解一个状况或问题 包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。‎ 概念式思考也被称为：‎ Ø 概念的使用 Ø 辨别模式 Ø 洞察力 Ø 批判式思考 Ø 定义问题 Ø 形成理论的能力 概念式思考的级别定义 级别 行为描述 A 概念的复杂度和原创性 A. 0‎ 不使用抽象概念。非常具体地思考 A. 1‎ 使用基本定理。使用常识和过去的经验 分辨问题和情况，看到现在和 过去情况之间基本的相似处 A. 2‎ 辨别模式。观察到资料中不一致的地方 相关趋势和相互关系，或看到现在的情况和过去发生的事情之间的重大差异 A. 3‎ 应用复杂的概念。例如 因果分析、柏拉图分析、自然淘汰，或应用过去相关知识，观察不同的情况，适当地应用并修改复杂的已知概念或方法 A. 4‎ 简化复杂度。把通过思考、讨论和观察所发现的事物，归纳为单一的概 念或清晰的陈述，找出复杂情况中的关键问题 A. 5‎ 创造新的概念。发现新的问题和情况，它们不是从以前的教育或经验中学到的问题和情况 A. 6‎ 为复杂的问题创造新的概念。为复杂的问题，情况或机会设计出有用的 解释，形成一个假设情况的多重概念 推测或解释 或从不相关的领域 当中找出复杂资料中的有用关系 第33页，共33页 A. 7‎ 创造新的模式。创造解释复杂情况或问题的新模式或理论，并使不一致 的资料变成一致 B 被提出问题的大小﹡‎ B. 1‎ 关系到 1 至 2 个人的绩效 B. 2‎ 关系到小型工作单位。或关系到中型的销售 或较大单位绩效的一个方 面 B. 3‎ 关系到一个进行中的问题。可能涉及中型的工作单位，几个交易或一个非常大的交易 B. 4‎ 关系到整体的绩效。涉及大型公司的主要部门或整个小型公司的绩效 B. 5‎ 关系到长期的绩效。涉及在复杂多变环境中 经济或人口变化、重大技、术进步等等的主要部门或整个公司 ‎ ‎ 概念式思考的第一个维度包括思考过程的复杂度和原创性两部分内容（A），从利用基本的经验，到创造解释复杂情况的新理论；第二个维度是幅度（B），即被分析问题的大小。‎ 典型行为包括：‎ Ø 运用常识或过去的经验分析问题和情况 Ø 发现现状与过去所发生的事情之间的重大差异 Ø 适当运用并修改复杂的已知概念或方法 Ø 从不相关的领域中 找出复杂资料内有价值的关系 ‎16、技术/职业/管理的专业知识（EXP）‎ 专业知识包括对一系列与工作相关的知识的精通了解（可能是技术、职业或管理方面），以及延伸、利用和传播知识给别人的动机。‎ 专业知识也被称为 · 法律知识 · 产品知识 · 专家助手形象 · 诊断技巧 · 学习热情 技术/专业/管理的知识级别定义 级别 行为描述 A 知识的深度 A. 1‎ 原始的。从事通常几小时到几天时间即可学会的简单、重复性工作。例如不需要技能的装卸工、清洁工等 A. 2‎ 初级职业性质。从事通常遵循一定顺序。需要几周到几个月时间才能完全 掌握的各种工作，例如，半技能性的工匠、初级行政职务 第33页，共33页 A. 3‎ 职业性质。从事需要一些计划和组织，才能有效完成的各种工作，通常需 要中学教育程度或同等学历，以及半年到两年的工作经验。例如，存货控管、技术支持、秘书工作、放款和收款活动、后勤协助、计算机操作等 A. 4‎ 高等职业性质。以高等技能从事多重、复杂的工作。需要仔细计划和组织，才能得到最后结果，通常需要特殊课程训练或大约两到四年的工作经验，例如，技术人员、行政主管、领班等 A. 5‎ 基本职业性质。提供专业或管理服务，例如设计和执行正式计划或政策，提供领导和专家建议给其它经理人和专业人士，通常需要大学或初级专 业学位之类的正式教育或同等学历，或是几年实际工作经验得来的高等职 业技能， 例如，会计师、工程师、律师、销售主管等 A. 6‎ 适用的职业性质。提供高度先进或专门化的专业或管理服务，通常需要很长时间训练，（例如毕业学位硕士 博士，之后经过几年在专门或技术 领域的实际工作经验，例如 外科医生 总经理 部门负责人 资深营运 经理等 A. 7‎ 专业/专门能力。基本的工作成果是 被视为组织内一个技术或专业领域 的权威，具有专门知识或技术的领导地位 例如资深科学家、总经理、人事经理、执行官 A. 8‎ 超群的权威。在异常复杂专业或科学领域当中，全国/国际公认的权威，例 如首席科学家。‎ B 管理专门知识的幅度 B. 1‎ 无。无须担负协调或监督他人工作的责任的个别贡献者 B. 2‎ 同一性质的工作单位或功能，从事类似活动的工作单位一线主管。例如一个生产、行政或专业工作群体的主管、区域销售经理、零售商店部门工 作人员，整合相关工作人员的服务，例如生产计划、财务分析和规划，团队/计划；在同一性质单位内的团队/计划领导人，例如首席操作员，软 件开发团队领导人 B. 3‎ 部门/不同性质/交叉职务 路线：管理几个由下属主管负责的工作单位或计划，（例如区域销售经理阶 层管理小型工厂）‎ 工作人员：负责对一个业务单位有影响的职务，如财务、人力资源 团队/计划：管理成员来自几个工作单位的计划团队 B. 4‎ 几个部门/不同性质的工作单位 路线： 管理一个由下属主管（例如区域销售经理 小公司的执行官）负责 的工厂 区域或分部 包括几个部门或职务（例如财务 生产和人力资源）‎ 工作人员：整合几个工作人员的服务（例如财务和行政）影响一家分公司 内一个业务单位的议题或事件 团队/计划：协调由下属主管负责的大型，多重学科团队或计划 B. 5‎ 大范围业务单位 路线：管理一个业务单位、一个分公司内的子公司或群体（总裁或总经理），中型公司的执行官 工作人员：负责一个职务，例如财务、市场营销、人力资源 团队/计划：在业务单位层级上管理主要计划产品，协调研发、生产、财 务、营销、人力资源 B. 6‎ 大范围：分公司、战略性的业务团体 路线：管理一个分公司或业务团体（大企业的总裁或执行副总裁），规模 相当的公司执行官 工作人员：企业总部或业务开发执行副总裁、财务部长、信息部长等干部，营销、制造、人力资源、公司策划、购并 团队/计划：管理执行大型计划 第33页，共33页 B. 7‎ 大范围－大企业执行官和营运官 管理大型、复杂，拥有多家分公司的组织 C 专门知识的取得 C. -1‎ 抗拒。避免增加现有的知识，或有不在这里发明的表现，抗拒新的想 法和技术 C. 0‎ 中立。既不接受增加技术知识 但不也不激烈抗拒 C. 1‎ 维持现有的技术知识。自己会留意最新的信息 积极更新技能 C. 2‎ 扩展知识基础。取得较小规模的新信息 即与现有计划相关的信息，表 现出积极探索新事务 发掘当前领域以外事物的好奇心 C. 3‎ 取得新的或不同的知识 付出很大的努力获得新的技能和知识 或维持广 泛的技术/专业联系网络 快速获知最新的概念 D.‎ 专门知识的传播 D. -1‎ 藏匿。守住技术知识， 把技术改良当作秘密，不让同事知道 D. 0‎ 不适用。没有特殊知识可以分享 D. 1‎ 回答问题。以专家角色传播现有的信息 D. 2‎ 应用技术知识造成额外的冲击 而不仅仅是回答问题 即影响客户，或帮忙解决他人的技术问题 D. 3‎ 提供技术帮助。如同，自由顾问，提供个人的专门知识以提升绩效，或解决他人的技术问题 D. 4‎ 提倡和传播新技术。有如技术传教士或变革顾问那样积极在公司内部传 播新技术 D. 5‎ 发表新技术。在专业或技术期刊上发表介绍新技术或新方法的文章。知识的深度 （A） 中，虽以正式教育学位的词语表述，但每个等级都包含通过工 作经验 或非正式学习而得到的同等学历 技术/职业/管理的专业知识通过四个维度来描述：第一个是知识的深度（A），通过正式教育学位来描述，但每个等级都包含透过工作经验 或非正式学习而来 的同等学历；第二是幅度（B）是通过管理、协调或整合多样化的人员组织 功能和单位，以达成共同目标所需要的管理与组织的专业知识；第三个维度是专 门知识的取得（C），从简单的维持到精通新的领域；第四个维度是技术专家角色的强度和成果的范围（D）‎ 常见的行为包括：‎ Ø 采取行动让技能和知识不落伍 Ø 对现在从事领域以外的事物表现出好奇心 Ø 愿意帮助他人解决技术问题 Ø 通过上课或自学，掌握新的知识 Ø 象技术传教士或变革顾问那样，积极在组织内部传播新技术 个人效能族 个人工作效能反映出个人与他人以及工作的相关性，该族的胜任特征决定了 第33页，共33页 ‎ 一个人在遇到紧急事件时，排解压力、解决困难等一系列行为的有效性，同时也支持着其他特征族发挥作用。个人效能族包括自我控制、自信、弹性、组织承诺四类胜任特征。自我控制可以让人在压力或被别人敌视的情况下保持正常表现：自信可以让人在面临巨大挑战、怀疑与冷漠的时候，保持正常表现；弹性可以让人在面对不确定的环境时，调整自己的目标；组织向心力可以让人调整自己的行为和意图，配合组织达成目标。‎ ‎17、自我控制（SCT） Self-Control 自我控制指人在遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪和行动的能力。‎ 自我控制也可以说是：‎ Ø 耐力 Ø 抗压性 Ø 保持冷静的能力 Ø 不容易被激怒 自我控制的级别定义 级别 行为描述 ‎-1‎ 失去控制，个人情绪干扰工作效力，曾经提到挫折或其它负面情绪，表达感觉不恰当或个人和下属同事或客户交涉时有不适当的举措或在压力下崩溃 ‎0‎ 避免压力，避免会引起负面情绪的人或事物 ‎1‎ 避免诱惑。避免诱惑，不会采取不适当或冲动的行为 ‎2‎ 控制情绪。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪后，仍然可以控制自己的情绪，但是没有采取具有建设性的行动 ‎3‎ 反应冷静。感受到生气、极度挫折或压力等强烈的情绪，但是可以控制这种情绪，持续冷静讨论或采取其它处理办法 ‎4‎ 有效管理压力。使用压力管理技巧来控制反应，避免崩溃，有效处理持续的压力。‎ ‎5‎ 以具建设性的方法响应。控制强烈的情绪或压力，采取行动针对问题来源正面处理问题 ‎6‎ 让别人也冷静下来。在压力非常大的情况下让他人冷静，并控制自己的情绪。‎ 自我控制的维度包含密度与控制力使用的范围 从避免采取负面行动的最低控制，到控制自己以改善情况，甚至让自己和别人的反应都冷静下来。‎ 常见的行为包括：‎ Ø 不容易冲动 Ø 可以抵御不适当行为的诱惑 Ø 在压力情况下保持冷静 Ø 寻找可以接受的方法缓解压力 Ø 即使在压力下也会以正面的方式来面对问题 第33页，共33页 ‎18、自信（SCF） Self-Confidence 自信是一个人面对挑战或各种挫折时，对完成一项任务或采取某种手段完成 任务或解决问题所表现出来的信念。自信是大多数杰出表现者模型的一项要素。‎ 自信也被称为：‎ · 果断力 · 自尊 · 独立 · 强烈的自我概念（strong self-concep t）‎ · 愿意承担责任 自信心的级别定义 级别 行为描述 A 自信 A. -1‎ 无力。没有自信，在一般的事情上怀疑自己的能力，表达出无力或无助，尽量避免冲突或避免让别人不同意自己的看法结果对工作表现产生负面影响给别人的印象为软弱无能，‎ A. 0‎ 不承受或逃避挑战。对他人让步缺乏信心 A. 1‎ 表现出有自信的样子。独立做决定，工作上不需要上级频繁监督 A. 2‎ 以让人产生强烈印象的方式来呈现自己。即使别人或其它有权威的人不同意，还是会按照决定行事，如果不同意的人是主管或客户，或如果采取行动是为了完成工作而违反规定，属于等级 5。‎ A. 3‎ 对自己的能力有信心。视自己为专家，认为自己的能力优于其它人。视自 己为成功的关键，重要推动者，催化剂或发起人。对自己的判断有信心。‎ A. 4‎ 证明自己的看法有理。在冲突中清楚表达自己的立场，以行动来支持或证 明自己所表达的自信心。‎ A. 5‎ 自愿接受挑战。对于具有挑战性的任务感到高兴或兴奋，愿意承担额外的责任，以有技巧或礼貌的方式表达与主管或客户不同的意见。与上级有冲突时，以清楚、自信的方式表达自己的立场。‎ A. 6‎ 将自己置于极具挑战性的情况下。直接质疑主管或客户的看法，或选择承 担极具挑战性的任务。‎ B 面对失败 B. -2‎ 不断责备都是自己的错。对失败的原因给予个人/内部的解释，而且认为“我就是这样”，而不是“这个错是我犯的”。只要是带有无力感，无法改 变或持续有这种感觉的个人解释或内部解释，都归于这个等级。附注：若表达出任何想要改变的暗示或措施，或“我不会再犯了”，或“下次我会……”，就不属于这个等级。‎ B. -1‎ 将失败合理化或将失败的原因归因于他人或环境。这项指标常见于业务职务与其它经常遭受失败的杰出表现者身上，他们会将自己视为受害者。‎ 第33页，共33页 B. 0‎ 没有被观察到 B. 1‎ 承担责任。以某种特定的方式承认失败或缺点，比方说，我错误地估计了 形势。‎ B. 2‎ 从错误中学习。分析自己的表现来了解失败，以改善未来绩效。“因为我 害羞”，“因为我不小心”，不能属于这个等级，除非清楚表达出未来改进 的方式 B. 3‎ 向他人承认自己的错误。采取行动改正问题 描述自信的主要维度是强度（A），即一个人有信心克服的挑战或风险有多 少，从日常工作的简单独立运作到承担极具风险的任务，甚至置疑老板或客户的 看法。第二个维度是面对与处理失败（B），指某个人愿意为可以纠正的失败原 因负起责任。‎ 自信的一般行为表现包括：‎ · 即使别人不同意，还是会下决心或采取行动 · 通过让人产生强烈印象的方式来表现自己 · 通过个人的判断或能力来表达自信 · 与上级有冲突时，以清晰、自信的方式表达自己的立场 · 为错误、失败或缺点承担起个人责任 · 总结失败的教训，并改善未来的表现 ‎19、弹性（FLX） Flexibility 弹性指一个人在不同的环境下，与不同的人或群体工作时所表现出的适应性。弹性可以让人了解，珍惜不同或对立的观点，在情况有所变化时，可以根据实际情况改变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。‎ 弹性也被称为 · 适应力 · 改变的能力 · 知觉的客观性 · 保持客观 · 耐力 弹性的级别定义 级别 行为描述 第33页，共33页 A 改善幅度 A-1‎ 坚持自己的意见/技巧/方法，结果导致负面效果；尽管问题十分明确，但仍然坚持相同的观点，不能认同他人的看法是有价值的 A0‎ 总是遵守程序 A. 1‎ 客观认识事物。认为别人的观点是有效的 A. 2‎ 采用规则或程序时有弹性。根据特殊情况，调整行动以完成组织较大的目标，在紧急情况下，必要时愿意替同事完成任务 A. 3‎ 根据实际情况或他人的反应调整技巧。改变个人行为或方法以适应环境 A. 4‎ 依据情况调整自己的策略、目标或计划 A. 5‎ 做组织上的调整。在自己或顾客的公司里进行小规模或短期的调整，以适 应实际情况需要。‎ A. 6‎ 调整战略，在自己或顾客的公司里进行大规模或长期的调整，以适应实际情况的需要 B 行动速度 B. 1‎ 长期，深思熟虑，或计划性的改变（超过一个月以上）‎ B. 2‎ 短期的改变计划（一周至一个月）‎ B. 3‎ 快速改变（一周之内）‎ B. 4‎ 急速改变（一天之内）‎ B. 5‎ 立即行动 描述弹性有两个维度，一是改变的幅度（A），从自己的意见到适应组织的策略，二是行动的速度（B），从慢到立即反应 常见的行为包括：‎ Ø 承认对方相反观点的有效性 Ø 轻易适应工作上的改变 Ø 根据个别情况，灵活使用规则或程序，以达成组织更大的目标 Ø 改变个人的行为方式以适应实际情况的需要 ‎20、组织承诺（OC） Organizational Commitment 组织承诺指一个人有能力并愿意，将个人的行为调整到与组织的需求，重要决定和目标相一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。‎ 组织承诺也可以被称为：‎ Ø 企业思维 第33页，共33页 Ø 使命导向 Ø 愿景 Ø 对上级使命的承诺 组织承诺的级别定义 级别 行为描述 ‎-1‎ 没有顾及。没有顾及或故意蔑视组织常规 ‎0‎ 不适当或仅付出稍微的努力。仅付出稍微的努力。为了保住工作而做最起码的工作 ‎1‎ 主动付出。主动付出，打扮适当，尊重组织常规 ‎2‎ 学习组织行为规范。表现出忠诚度，愿意协助同事完成任务，尊重权 威者的期望 ‎3‎ 目标感―表达承诺。了解组织任务与目标，积极支持；调整自己的活动 与重要事项以符合组织的需要：了解合作的重要，以达成较大的组织目标 ‎4‎ 做个人或专业上的牺牲。将组织需求置于个人需求之上：做个人牺牲以符合组织需求，将组织需求置于个人专业身份、喜好与家庭之上 ‎5‎ 做不受欢迎的决定。站在对组织有益的决定这一边，即使决定不受欢迎或有争议也不在乎 ‎6‎ 为组织牺牲自己单位的利益。为组织长远的发展而牺牲自己单位短期的利 益（例如在自己的部门内，愿意降低成本或裁员、承担更多的任务等，要求他人也做出牺牲以符合组织需求 描述组织承诺使用单一的维度，即衡量个人为组织利益所作出的牺牲的大小，包括在必要的时候牺牲部门的利益。‎ 常见的行为包括：‎ Ø 愿意协助同事完成任务 Ø 调整自己的活动与重要事项以符合组织的需要 Ø 理解合作的重要，以达成较大的组织目标 Ø 不仅仅追求个人专业上的利益，而是配合组织的需求 ‎21、其他个人特色与能力 第33页，共33页