管理学基础04

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第四章组织职能\n单元一组织设计能力单元二选聘与培训能力单元三考核与奖酬能力\n\n1.了解组织结构的构成与形式，掌握组织职能的原那么；2.理解制度的种类；3.掌握人力资源管理的内容与原那么；4.掌握人员选聘、培训与组合的原理要求；5.掌握考核与奖酬的原理与要求。\n1.掌握部门划分的方法；2.掌握制定制度标准的要求与方法；3.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求；4.掌握奖酬体系设计的方法与要求。\n组织职能概述组织职能的涵义与内容组织职能的涵义。组织职能是指为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。组织职能的根本内容〔见图4.1〕。图4.1组织职能的根本内容\n组织职能概述组织职能的原那么和程序组织职能的根本原那么〔见图4.2〕。图4.2组织职能的根本原那么\n组织职能概述组织职能的根本程序〔见图4.3〕。图4.3组织职能的根本程序\n单元一组织设计能力制度标准的制定与执行组织横向结构设计组织纵向结构设计组织结构的根本形式初露锋芒知识研修技能训练\n初露锋芒怎样设置精简高效的组织机构？冯新志承包了公司下属的一个小厂。职工共有五十多人，原有的机构都解散了。冯新志必须在进短时间内，重新建立起精简高效的组织机构。可是，应该怎样设置部门？管理幅度与层次是怎么回事？有哪些可供选择的组织形式？弄得冯新志一头雾水。\n初露锋芒〔1〕你能说清部门、管理幅度、管理层次是怎么回事吗？〔2〕你认为什么样的组织才是精简高效的组织？\n组织横向结构设计组织结构设计组织结构的涵义。是组织内的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。组织结构的影响因素〔见图4.4〕。图4.4组织结构的影响因素\n组织结构设计的时机。组织结构设计主要针对三种情况〔见图4.5〕。组织横向结构设计图4.5组织结构设计的时机组织结构设计的内容。组织结构设计包括横向设计与纵向设计。\n组织横向结构设计部门划分的涵义与原那么部门划分的涵义。部门划分是指把工作和人员组织成假设干管理的单元，并组建相应的机构或单位。部门划分的原那么〔见图4.6〕。图4.6部门划分的原那么\n组织横向结构设计部门划分方法按人数划分部门；按时间划分部门；按职能划分部门；按产品划分部门；按区域划分部门；按工艺过程〔设备〕划分部门；按效劳对象划分部门。\n组织横向结构设计部门职责委派委派职责，分配任务的一个最根本的依据就是按业务工作的类似性分配任务。在向各部门委派职责时，应注意防止发生以下问题：重复；遗漏；不当。\n组织纵向结构设计管理幅度与管理层次管理幅度。管理幅度亦称管理跨度，是指一名管理者直接管理的下级人员的数量。管理层次。管理层次亦称组织层次，是指社会组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次的关系。管理幅度与管理层次互相制约，之间存在着反比例的数量关系。\n某项工作需要16人完成，当管理幅度为4时，需要2个管理层次；当管理幅度为2时，需要4个层次。\n古典管理学派学者格兰丘纳斯指出：当管理跨度以算术级数增加时，管理者和下属之间可能存在的相互交往的人际关系数将以几何级数增长。用公式表示如下：C=N[2N/2+N-1]C表示可能存在的人际关系数，N表示主管直接领导的下属人数他认为，上级和下属的关系有3种，直接的单一关系、直接的组合关系和交叉关系。如果10个人相互直接、交叉、组合关系将有5210中之多。一个人的精力、能力有限，因此一个人可以有效管理下属的人数也有限。\n直接单一关系直接的组合关系交叉关系A--BA--B和CB--CA--CA--B和DB--DA--DA--C和DC--BA--C和BC--DA--D和BD--BA--D和CD--CA--B和C及DA--C和B及DA--D和C及BN下属人数C关系数1126318444510062227490810809237610521011113741224708132359602\n一个组织集中着众多的员工，作为主管不可能面对每一个员工直接进行指挥与管理，这就需要设置管理层次，逐级进行指挥与管理。组织规模一定时，管理幅度与管理层次成反比关系；管理幅度越宽，层次越少，组织结构呈扁平式；管理幅度窄，那么组织层次多，组织结构呈高长式。管理幅度不变，组织规模与组织层次成正比。管理幅度究竟多大为适宜，没有绝对的界限。美国管理协会对141家经营良好的公司进行的调查说明：总经理直接领导的下属人员在1~24名之间。大公司的中层管理人员在8~9人左右，中等规模的公司在6~7人左右。一般认为，管理幅度在基层可大些，在中、高层那么应小些。\n一般而言，要确定合理的管理幅度，必须考虑以下因素：〔1〕主管及其下属的能力。如果主管才智过人，下属精明能干，管理幅度可大些；反之，管理幅度那么应小些。〔2〕组织成员的纪律性及其人际关系状况。组织成员纪律严明、人际关系和谐，管理幅度可适当大些；反之，主管人员必须花大量的时间、精力做协调工作，管理幅度只能小些。〔3〕组织性质与职务内容。如果工作的同类性程度高，主管人员无需进行过多的指导与监督，这样管理幅度可以适当扩大；反之，管理幅度只能相应缩小。〔4〕组织内部的领导形式。采用集权制，管理幅度宜小些；采用分权制，管理幅度可大些。〔5〕职能机构的健全程度。机构的健全程度越高，管理幅度可越小；反之那么相反。\n组织纵向结构设计管理幅度与层次设计管理幅度设计。必须坚持既要有效控制，又要提高效率的原那么进行。其直接影响因素〔见图4.7〕。图4.7管理幅度设计\n管理层次设计。管理层次设计的制约因素主要有：有效管理幅度、纵向职能分工，以及组织效率等。高层结构与扁平结构。组织纵向结构设计\n组织结构的根本形式直线制根本涵义。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层，实现直线垂直领导〔见图4.8〕。图4.8直线制组织结构形式\n组织结构的根本形式优缺点。优点是：〔1〕机构简单，沟通迅速；〔2〕权力集中，指挥统一；〔3〕垂直联系，责任明确。其缺点是没有职能机构，管理者负担过重，而且难以满足多种能力要求。只适用于小规模企业。\n组织结构的根本形式职能制根本涵义。是指设立假设干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示〔见图4.9〕。图4.9职能制组织结构形式\n组织结构的根本形式优缺点。优点是管理分工较细，利于工作深入，便于充分发挥职能机构的专业管理功能。但这种组织形式容易出现多头领导，政出多门，破坏了统一指挥原那么。\n组织结构的根本形式直线——职能制根本涵义。在组织中设置纵向的直线指挥系统的根底上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式〔见图4.10〕。图4.10直线——职能制组织结构形式\n组织结构的根本形式优缺点。既保证了组织的统一指挥，又有利于强化专业化管理。因此，这种组织形式广泛适用于各类组织。也有缺乏：〔1〕下级缺乏必要的自主权；〔2〕各职能部门之间联系不紧，易于脱节或难以协调；〔3〕直线人员与参谋人员关系有时难以协调。\n组织结构的根本形式事业部制根本涵义。事业部制也叫联邦分权化，它是一种分权制的组织形式〔见图4.11〕。图4.11事业部制组织结构形式\n组织结构的根本形式事业部。不是按职能，而是按企业所经营的事业项目划分的，具有经营自主权的专业化生产经营单位。优缺点。优点：〔1〕对产品的生产和销售实行统一管理、自主经营独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；〔2〕有利于最高层管理者摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；〔3〕有利于锻炼和培养综合管理人员。缺点：〔1〕事业部制存在着分权所带来的一些缺乏；〔2〕事业部制要求管理者必须具备很高的管理素质。\n组织结构的根本形式矩阵制根本涵义。它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程工程或效劳组成的任务系统〔见图4.12〕。图4.12矩阵制组织结构形式\n组织结构的根本形式优缺点。优点是：〔1〕使企业组织结构形成一种纵横结合的联系，加强了各职能部门之间的配合，有利于发挥专业人员的综合优势；〔2〕具有较强的组织灵活性，既可以根据需要快速组建，完成任务后又可以撤销。缺点是：〔1〕由于组织成员必须接受双重领导，破坏了统一指挥原那么，下属会感到无所适从；〔2〕工作出现过失时，不易分清领导责任。\n制度标准的制定与执行制度标准的含义与功能制度标准的含义。制度标准是指组织为有效实现目标，对组织的活动及其成员的行为进行标准、制约与协调，而制定的具有稳定性与强制力的规定、规程、方法与标准体系。\n制度标准的根本功能。组织制定制度标准最根本的功能是对组织的活动及其成员的行为进行标准、制约与协调，以保证有效实现组织的目标〔见图4.13〕。制度标准的制定与执行图4.13制度标准的根本功能\n制度标准的制定与执行制度标准的类型组织的制度标准主要包括四大类：组织的根本制度；组织的管理制度；组织的技术与业务标准；组织成员的个人行为标准。\n制度标准的制定与执行制度标准制定的原那么制定组织的制度标准应遵循如下原那么〔见图4.14〕。图4.14制度标准制定的原那么\n制度标准的制定与执行制定制度标准的程序制定制度标准的程序〔见图4.15〕。图4.15制定制度标准的程序\n制度标准的制定与执行管理制度的制定企业专项管理制度的制定。这是指在企业生产经营过程中，对各项专业管理工作的范围、内容、程序、方法、标准等所作的制度规定。部门〔岗位〕责任制。这是指对工作部门或工作岗位〔个人〕的工作责任与奖惩所作的规定。\n制度标准的制定与执行技术与业务标准的制定生产技术标准；生产技术规程；技术与业务标准制定的根本要求。〔1〕要严格按照生产经营过程中的客观规律的要求进行设计；〔2〕应坚持先进的管理思想，反映先进的技术水平；〔3〕必须从本企业的实际出发；〔4〕要充分发挥专业人员与群众的作用。\n制度标准的制定与执行制度标准的执行组织制度标准在执行过程中应注意以下六方面〔见图4.16〕。图4.16制度标准的执行\n〔1〕怎样划分部门？〔2〕直线职能制与事业部制的区别是什么？〔3〕怎样制定管理制度？\n知识测试的重点内容为：1.部门划分的原那么与方法；2.高层结构与扁平结构的利弊；3.组织结构的根本形式；4.制度标准的类型；5.管理制度的制定。\n单元二选聘与培训能力人员分工与组合人力资源管理的内容与原那么人员选聘初露锋芒人员培训与开展知识研修技能训练\n初露锋芒\n人力资源管理的内容与原那么人力资源的含义。在现代管理中，把人看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源。人力资源管理的含义。在狭义上，人力资源管理是指为实现组织目标，对组织人力资源的取得、配置、利用所进行的方案、组织、领导、控制行为。在广义上，人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分开掘和对人力资源的培养与开展。\n人力资源管理的内容与原那么人力资源管理的内容〔见图4.17〕。图4.17人力资源管理的内容\n人力资源管理的内容与原那么人力资源管理的原那么人力资源管理的四个原那么〔见图4.18〕。图4.18人力资源管理的原那么\n人员选聘管理者选聘的途径管理者选聘有两大途径：外部招聘和内部提升。确定选聘途径的依据。确定从内部还是从外部选聘管理者时，要考虑的因素有：〔1〕职务的性质；〔2〕企业经营状况；〔3〕内部人员的素质。\n人员选聘管理者选聘的方式选聘管理者在具体运作中还应注意以下选聘方式的运用：公开竞聘；组织选拔与调整。\n人员选聘员工选聘步骤员工选聘的根本工作包括确定需要、编制方案、实施选聘、上岗培训等工作。选聘的具体步骤如下〔见图4.19〕。图4.19员工选聘步骤\n人员分工与组合人员分工人员分工的含义。是指人与事的配合，即指派哪个或哪些人去完成哪项或哪些工作。人员分工的类型，如表4.1所示。分类标准分类结果从对象上个人指派任务与对工作小组指派任务从分工方式上委责制、包干制、专项制等形式表4.1人员分工的类型\n人员分工与组合人员分工的要领。〔1〕明确工作任务与目标；〔2〕熟悉下级的专长、缺乏与个性；〔3〕实现人与事的最正确匹配；〔4〕明确地向任务承担者交代所要完成的任务条件；〔5〕寻求组织整体协调与绩效最大化。\n人员分工与组合人员组合及其结构人员组合涵义。是指人与人的配合，即组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。人员组合的重要性。〔1〕社会化大生产的需要；〔2〕实现组织目标的需要；〔3〕人自身开展的需要。人员组合的结构。人员组合包括技术结构和社会结构两个方面的组合。\n人员分工与组合人员组合的原理与效应人员组合的原理。〔1〕人员组合最根本的原理是同素异构原理；〔2〕技术匹配原理；〔3〕社会心理相容与互补原理。人员组合的综合效应。表现为以下三种类型：设：Z为综合效应；X、Y分别为单项力。那么有：〔1〕最正确效应组合：Z>X+Y〔2〕低效效应组合：Z=X+Y〔3〕最差效应组合：Z

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