管理学基础讲义

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第三章第三章计划\n主要内容学习任务一决策学习任务二方案学习任务三方案方法学习任务四目标管理\n学习任务一决策一、决策的含义二、决策的分类三、决策的程序四、决策的方法\n一、决策的含义狭义：为到达某个目标，从众多方案中选定一个满意方案的行为。广义：为了实现目标，根据客观条件，通过调查和研究，在掌握大量有关信息和经验的根底上，借助一定的方法和手段，从众多方案中选择一个最满意或合理的方案并付诸实施的过程。\n二、决策的分类1、按所解决的问题在组织中的地位战略决策：确定组织远景规划的重大的方向性决策，重点是解决组织与外部环境的关系问题。战术决策：为实现战略决策而进行的短期具体决策，重点是解决组织内部人、财、物等有限资源分配的问题。\n二、决策的分类2、按问题出现的重复程度程序化决策：对经常重复出现的例行性问题，运用一定的程序、标准和模式来处理的决策。非程序化决策：对管理过程中的例外情况或不经常出现的偶然性问题所进行的决策。\n二、决策的分类3、按决策掌握信息的完备程度确定型决策：各种备选方案只有一种确定的结果的决策，即决策事件未来的自然状态明确，只要比较各方案的结果就能选出最优方案。风险性决策：对未来的情况不太清楚和肯定，只能运用统计分析手段，确定其发生概率的方法进行决策。不确定型决策：指决策过程中面临许多不确定因素，既不能确定各方案的后果，也不能确定其发生的概念的一种决策。\n二、决策的分类4、按决策起始点初始决策：在对组织内外环境认识的根底上，对活动方案所进行的初次选择。追踪决策：由于环境的变化或组织对环境认识发生了变化，在初始决策的根底上，随组织活动方向、内容与方式进行重新调整。\n二、决策的分类5、按决策目标单目标决策：只用一个目标来评价和选择方案的决策。多目标决策：用两个以上的目标来评价和选择方案的决策。\n三、决策的程序1、识别时机或诊断问题2、确定决策目标3、拟定备选方案4、分析评定备选方案5、决策方案的实施与反响\n四、决策的方法1、定性决策方法德尔斐法：拟定决策大纲选定决策专家征询专家意见修改决策意见确定决策结果。\n案例：浙江省1990年手扶拖拉机市场需求变化趋势预测1．确定预测主题根据历年农机产品的销售实绩，手扶拖拉机是该公司的拳头产品，因此，把手扶拖拉机作为主要预测对象。2．选择专家对1990年手扶拖拉机需求趋势做出预测，这要求预测参与者必须要有丰富的业务经验，掌握大量的市场信息，同时要有一定的表达能力。另一方面，为了取得比较全面的信息，确定以全省87个地区、县农机公司的业务经理组成预测专家小组。3．准备背景材料为了使专家在预测过程中能全面了解有关手扶拖拉机的历史和现状，使预测更加准确，预测组织者准备了有关的北京材料，主要有：〔1〕1980---1989年全省手扶拖拉机历史销量和逐年的增长率，本把各年的销量用表格和曲线图两种形式直观表达出来，使预测者一目了然。〔2〕根据组织者掌握的信息，列出了1990年对手扶拖拉机的销售有利的影响因素〔四个方面〕和不利的影响因素〔五个方面〕。\n设计调查表根据预测对象的要求设计咨询表。因预测主题比较单一，调查表较为简单，如表1所示：表1：1990年全省手扶拖拉机需求量调查表单位：%根据全省的资料，请在下面栏目中填写全省所有手扶拖拉机需求量，估计1990年比1989年上升或下降的百分比上升：%下降：%请简要分析手扶拖拉机需求量1990年同1989年相比可能上升或下降的原因（可以从有利因素和不利因素两个方面进行分析）\n第一轮征询在1990年初，预测组织者把背景材料和调查表寄给了87位预测专家，在规定的时间内有59位专家寄回了调查表，回收率为68%。预测组织者将调查表进行了汇总统计分析〔见表2〕，又将影响因素进行了综合〔有利因素七个方面，不利因素九个方面〕。表2：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第一轮）需求变化情况下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%专家人数522987所占比例%8.433.393.3915.2513.5611.86\n不变增长幅度不能确定合计1-10%11-20%21-30%30%以上21111011593.3918.641.691.69018.64100第二轮征询预测组织者把上轮的预测结果的综合资料以及第二轮的调查表寄给了专家〔第一轮答复的59位〕。第二轮调查咨询表的内容和形式与第一轮的完全相同。在答复的时间内，有44位专家寄回了第二轮调查表，回收率为75%。预测组织者将第二轮的调查表汇总统计〔见表3〕。考虑到专家的以及已根本趋于一致，结果比较明朗，就不再进行第三轮征询，就此结束这次预测工作。同时预测组织者又将专家提出的有关影响手扶拖拉机需求的影响因素进行了综合概括〔此处略〕。\n表3：1990年全省手扶拖拉机需求量升降幅度专家预测统计（第二轮）需求变化情况下降幅度50%以上41-50%31-40%21-30%11-20%1-10%专家人数2351185所占比例%4.56.211.42518.111.4不变增长幅度不能确定合计1-10%11-20%04154409.12.311.4100\n处理最终预测结果因轮番征询仅进行了两轮，故第二轮的专家意见即作为预测的最终结果。该预测对象属数量预测，在此采用算术平均法进行处理。取各组距中的中值为各组的代表值〔如31-40%的中值为35%〕，那么：上述结果说明：1990年手扶拖拉机市场需求量可能比1989年下降20.64%。\n头脑风暴法：又称励志鼓励法、BS法、自由思考法。原那么：庭外判决原那么；欢送各抒己见，自由鸣放；追求数量；探索取长补短和改进方法。\n头脑风暴法是鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法头脑风暴法的作用：想出许许多多主意列出一长串创造性解决方法，从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制6-12人小组产品开发与革新组织人力资源战略规划…….\n头脑风暴法的类别和特点无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强根据不同的情况采取不同的方法！\n头脑风暴法的作用用于产生大量观点或可选方案的方法。与其他方法相比，它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力产生大量的可选择方案后，我们就有更好的时机开掘更多的观点来帮助我们解决问题思维共振的方法维持批判精神的群体决策方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维\n头脑风暴法的使用个人使用小组使用在制定因果表时预估可能的原因产生可能的解决问题的答案〔常用于解决问题树中的某一个节点〕预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可利用BBS聊天室进行BrainStorming〔在网上copy一个Homepage)\n用于解决问题树中的某一个节点？提出某个问题不要离题太远不要太深入\nBrainStorming的流程确认要讨论的问题准备会场组织人员宣布主题BrainStorming整理问题，找出重点问题会后评价\n从明确问题到会后评价，头脑风暴法有三个阶段介绍问题如组员感到困惑，可做一简单练习指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价明确阐述问题主持人在看板上记录小组成员提出见解会后评价\n头脑风暴法的实施步骤无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议；所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时，讨论或评价某一条意见，主持人应提醒他们遵守规那么当小组无意见发表时，主持人应设法激发更多的观点，如：“如果钱不成问题呢？〞或“我们怎样综合这些意见呢？〞当无新的意见产生时，如果必要，应要求组员解释、确认先前发表的意见有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法单独写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见；所有的意见应随时可见假设讨论或评价某一条意见时，主持人应提醒他们注意规那么在继续轮流发言时，假设无意见，那么说“通过〞。轮流发言至人人皆无意见为止必要时，主持人应设法激发更多的观点假设无新的意见产生，如果必要，可要求组员解释、确认先前发表的意见1.重温头脑风暴法的步骤与规那么2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项，这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见这些步骤完成后，结束头脑风暴法，用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性\n场地的大小较集中的封闭空间〔15平方米〕装饰简单足够的白板，可以记录有水喝人员的组成5－10人有主持人有记录员\n主持人的要求对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度充当主持人，同时充当参与者有引导能力技巧引导技巧随时记录，不漏打断循环，从一点开始讨论思维发散，但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间〔10－60分钟〕\n不许评价！——要到评估阶段才能进行评价讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气规那么一创造性见解评价\n妄加评论的负面影响如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上\n异想天开！——说出能想到的任何主意规那么二\n规那么三越多越好！——重数量而非质量\n见解无专利！——鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥规那么四集思广益，团队的叠加性！\nBrainStorming之后合并问题的同类项对问题进行排序组合问题评论问题，认证问题的可行性\n四、决策的方法2、定量决策方法确定型决策：盈亏平衡分析法、线性规划、网络方案技术方法风险型决策方法不确定型问题的决策