管理学--控制方法

管理学--控制方法

第十四章控制方法第一节预算控制第二节生产控制第三节财务控制方法第四节综合控制方法\n破窗理论美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项试验：他找来两辆一模一样的汽车，一辆停在比较杂乱的街区，一辆停在中产阶级社区。他把停在杂乱街区的那一辆的车牌摘掉，顶棚翻开，结果一天之内就被人偷走了。而摆在中产阶级社区的那一辆过了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把这辆车的玻璃敲了个大洞，结果，仅仅过了几个小时，它就不见了。\n后来，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳依托这项试验，提出了一个“破窗理论〞。这一理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。那么在这种公众麻木不仁的气氛中，犯罪就会滋生、蔓延。\n第一节预算控制预算就是用数字，特别是用财务数字的形式来描述组织未来的活动方案，它预估了组织在未来时期的经营收入和现金流量，同时也为各部门或各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面的支出的额度。预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效的约束。4\n一、预算的编制为了有效地从预期收入和费用两个方面对企业经营全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算分预算是按照部门和工程来编制的全面预算那么是在对所有部门或工程分预算进行综合平衡的根底上编制而成的全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而分预算那么不一定用货币单位计量5\n预算的种类6预算的种类资产负债预算支出预算现金预算收入预算资金支出预算\n三、预算的作用及缺点1.预算的作用：使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活动指明了方向为协调企业活动提供了依据为企业的各项活动确立财务标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使之更加客观可靠7\n2.预算的缺点：不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视编制预算时通常参照上期的预算工程和标准，从而会无视本期活动的实际需要预算可能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏灵活性和适应性对费用的精打细算可能会无视部门活动的本来目的预算很可能被无形地放大8\n[案例1]铁锚联合工业公司铁锚联合工业公司是一家小公司，在5午前创立，其精巧的游览船产品，年销售量已到达500万美元。铁锚联合工业公司的总经理卡洛尔·西姆斯说“在上周的管理工作会议上，我听说，公司最有力的经营方法是让所有部门和小组负责人制订各自的预算。但我不能想象在我们的公司里也这样做。如果这样做了，他们会花费很多钱，以致我们很快就会破产。只要我主管这家公司一天，我就要告诉我手下的人他们可以花费些什么。我不是在这里开空头支票。〞\n“我将要求会计主任负责保证这家公司将取得我所要的利润。我听到过太多的公司增长速度和我们一样快．但是由于过分乐观和无控制地花钱而归于破产。请设想一下，如果我让每一个人每月、每季或每年改变他们的预算，将会发生些什么事〞。\n问题：1．你对卡洛尔·西姆斯的看法究竞同意多少?2．如果你要向西姆斯女士建议她如何可以使她的部门和小组负责人参与预算，称将怎样防止现在使她感到忧虑的一些问题？\n1.只考虑了支出预算，而忽略了收入预算、现金预算、资金支出预算和资产负债预算。关于预算的考虑是片面的，不利于公司的长期开展与员工工作热情的调动。2.〔1〕建立支出预警系统，及时监控。〔2〕把支出预算和收入预算结合起来。支出与收入挂钩，按今年收入的一定比例列为下年的预算支出。〔3〕对无法与收入挂钩且存在异议的支出，请支出者汇报支出的必要性，支出后对组织带来的收益进行论证。\n第二节生产控制一、对供给商的控制对供给商的控制可以说是从企业运营的源头抓起，能够起到防微杜渐的作用对供给商控制方法：在全球范围内选择供给商与供给商建立一种长期的、稳定的、合作的双赢关系持有供给商一局部或是全部股份，或由本企业系统内部的某个子企业供货13\n二、库存控制对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的本钱消耗，提高经济效益经济订购批量模型〔EconomicOrderQuantity，简称EOQ〕，这个模型考虑两种本钱：一是订购本钱，即每次订货所需的费用〔包括通讯、文件处理、差旅、行政管理费用等〕；二是保管本钱，即储存原材料或零部件所需的费用〔包括库存、利息、保险、折旧等费用〕；14\n最优订购量：D：一定时间内总需求量O：每次订购所需的费用P：库存物品单价C：保管本钱与库存物品价值之比\n经济订购批量示意图：16总成本订购成本保管成本经济订购批量订购批量O成本\n[例题]：假设某企业一年对某种材料的总需求量为5000件，每件价格为20元，每次订购所需的费用为250元，保管本钱与全部库存物品价值之比为12．5％，求：最优订购批量。那么最优订购批量为：解：P=20元D=5000件O=250元C=12.5%\n因此，一年最优订购批量为5次，每次1000.件，此时，订购本钱为250x5=1250元，此时保管本钱与订购本钱相等，也等于1250元，总本钱最低，为2500元。一般说来，企业除了最优订购批量外，为了预防万一会保存一个额外的储存量，这个储存量被称为平安库存。\n案例2：准时制库存系统日本企业创造了一种被称为准时制库存系统〔Just-in-timeInventorySystems，简称JIT〕，其目标是实现零库存。它的根本思路是企业不储藏原材料库存，一旦需要时，立即向供给商提出，由供给商保质保量按时送到，生产继续进行下去。JIT的具体做法如下：企业收到供给商送来的装有原材料的集装箱，卸下其中的原材料准备用于生产装配，同时把箱中的“看板〞〔Kanban，日语中卡片或标牌的含义〕交回给供给商；供给商接到“看板〞后立即进行生产，并将新生产出来的原材料再送来。如果双方衔接的好的话，这时，上次的原材料刚好用完好。\n准时制库存系统可以减少库存，降低本钱，提高效益。但是，该种方法对供给商提出了很高的要求。供给商必须在规定的时间，按照规定的质量和数量，将原材料或零部件生产出来，并且准确无误地运输到规定的地点。但是，许多研究指出准时制库存系统事实上将库存及带来的风险转嫁给了供给商，供给商所能做的是自己消化或再次转嫁给那些为自己供货的供给商。另外，准时制库存系统对企业选择和控制供给商提出了更高的要求。\n三、质量控制1.质量的概念：狭义：产品质量广义：除产品质量外还包括工作质量产品质量主要指产品的使用价值，即满足消费者需要的功能和性质。这些功能和性质可以具体化为以下五个方面：性能、寿命、平安性、可靠性和经济性。工作质量主要指在生产过程中，围绕保障产品质量而进行的质量管理工作的水平。21\n2.质量管理和控制的三个阶段：质量检查阶段：20世纪20到40年代工作重点在产品生产出来的质量检查统计质量管理阶段：20世纪40至50年代管理人员主要采用统计方法作为工具，对生产过程加强控制，提高产品质量全面质量管理〔TotalQualityManagement，简称TQC〕阶段：从20世纪50年代后以保证产品质量和工作质量为中心，企业全体员工参与，它具有多指标、全过程、多环节和综合性的特征。如今，全面质量管理已经形成了一整套管理理念，风行全球。\n3.全面质量管理与控制231.永远进取TQC认为没有最好，只有更好。2.提高质量TQC采用最广泛的质量定义，它不仅指最终的产品，而且覆盖与最终产品有关的一切。3.精确衡量TQC运用数理统计方法衡量实绩，比较标准，纠正偏差。4.放权员工TQC授权于生产线上的工人和技术人员，动员和鼓励他们参与质量管理工作。\n第三节 财务控制方法一、比率分析含义：比率分析就是将企业资产负债表和收益表上的相关工程进行比照，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。常用的两种比率：账务比率：帮助了解企业的偿债能力和盈利能力等财务指标经营比率：也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系24\n1.财务比率〔1〕流动比率：流动资产与流动负债之比。反映了企业归还需要付现的流动负值能力〔2〕速动比率：流动资产和存货之差与流动负债之比。衡量企业资产流动性的指标〔3〕负债比率：企业总负债与总资产之比。反映企业所有者提供的资金与债权人提供资金的比率关系〔4〕盈利比率：利润与销售额、全部资金等相关因素的比例。反映企业在的盈利程度和变化情况\n2.经营比率也称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系经营比率反映了企业经营效率的上下和各种资源是否得到了充分利用26\n库存周转率：销售总额与库存平均价值之比反映了与销售收入相比库存数量是否合理，说明了投入库存的流动资金的使用情况固定资产周转率：销售总额与固定资产之比反映了单位固定资产能够提供的销售收入，说明了企业固定资产的利用程度销售收入与销售费用的比率：说明单位销售费用能够实现的销售收入，在一定程度上反映了企业营销活动的效率\n二、审计控制审计是对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据根据审查主体和内容的不同，可将审方案分为三种主要类型：由外部审计机构的审计人员进行的外部审计由内部专职人员对企业财务控制系统进行全面评估的内部审计由外部或内部的审计人员对管理政策及其绩效进行评估的管理审计28\n外部审计外部审计是由外部机构〔如会计师事务所〕选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估优点：保证审计的独立性和公正性缺点：对公司缺乏了解，对具体业务的审计困难员工的抵抗，增加审计难度29\n内部审计内部审计提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段优点：有助于推行分权化管理局限性：需要大量的费用，特别是进行深入、详细的审计需要对审计人员进行充分的技能训练可能使员工产生心理上产生抵触情绪30\n管理审计管理审计是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的方法管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的假设干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度31\n反映企业管理绩效及其影响因素：〔1〕经济功能。检查企业产品或效劳对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的奉献。〔2〕企业组织结构。分析企业组织结构是否能有效地到达企业经营目标。〔3〕收入合理性。根据盈利的数量和质量〔指盈利在一定时期内的持续性和稳定性〕来判断企业盈利状况。〔4〕研究与开发。评价企业研究与开发部门的工作是否为企业的未来开展进行了必要的新技术和新产品的准备，管理当局对这项工作的态度如何。〔5〕财务政策。评价企业的财务结构是否健全合理，企业是否有效地运用财务政策和财务控制来到达短期和长期目标。\n〔6〕生产效率。保证在适当的时候提供符合质量要求的必要数量的产品，这对于维持企业的竞争能力是相当重要的。因此，要对企业生产制造系统在数量和质量的保证程度以及资源利用的有效性等方面进行评估。〔7〕销售能力。销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现，这方面的评估包括企业商业信誉、代销网点、效劳系统以及销售人员的工作技能和工作态度。〔8〕对管理当局的评估。即对企业的主要管理人员的知识、能力、勤奋、正直、老实等素质进行分析和评价。\n管理审计在实践中遭到许多批评，其中比较重要的意见认为，这种审计过多地评价组织过去的努力的结果，而不致力予预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好的管理审计评价后不久就遇到了严重的财政困难。尽管如此，管理审计不是在一两个容易测量的活动领域进行了比较，而是对整个组织的管理绩效进行了评价，因此可以为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供了有用的参考。\n第四节综合控制方法一、标杆控制标杆控制的内含：标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、效劳管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此根底上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。35\n2.标杆控制的步骤36〔1〕确定标杆控制的工程〔2〕确定标杆控制的对象和比照点。〔3〕组成工作小组，确定工作方案。〔4〕资料收集和调查。〔5〕分析比较，找出差距，确定最正确纠偏做法。〔6〕明确改进方向，制定实施方案。〔7〕沟通与修正方案。利用各种途径，〔8〕实施与监督。〔9〕总结经验。〔10〕进行再标杆循环。\n3.标杆控制的作用和缺陷作用：通过设立挑战和赶超对象，并以最关键或最薄弱的因素作为改进内容，标杆控制以此来全面提升企业的竞争力缺乏：容易导致企业的竞争战略趋同容易使企业陷入“落后——标杆——又落后——再标杆〞的“标杆管理陷阱〞之中37\n二、平衡积分卡〔卡普兰和诺顿在1992年发表文章“平衡积分卡：企业绩效的驱动〞〕1.平衡积分卡控制的内含：平衡积分卡是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。38\n2.平衡记分卡控制的优点：将企业的战略置于核心地位使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来使战略目标在各个经营层面达成一致有助于短期成果和长远开展的协同和统一\n3.平衡积分卡的控制指标财务方面财务方面是其它几个衡量方面的出发点和落脚点客户方面在客户方面，核心的衡量指标主要包括市场份额、客户回头率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率内部经营过程在内部经营过程方面，应本着满足客户需要来制订衡量指标学习和成长在学习和成长方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序40\n财务“要在财务方面取得成功,我们应向股东们展示什么?”顾客“要实现我们的远景目标,我们应向顾客们展示什么?”内部经营过程“要满足股东和顾客的需求，我们应擅长什么样的业务流程?”学习和成长“要要实现我们的远景目标,我们要如何保持变革和进步的能力?”愿景和战略目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划目标度量指标计划平衡积分卡控制图\n4.平衡积分卡控制的作用说明战略并在企业内部达成共识在整个组织中传播战略把部门和个人的目标与这一战略相联系把战略目标与战术安排衔接起来对战略进行定期和有序的总结利用反响的信息改进战略42