浅谈建筑施工项目成本控制过程中存在的问题

浅谈建筑施工项目成本控制过程中存在的问题

浅谈建筑施工项目成本控制过程中存在的 问题 摘要：建筑施工项目管理与项目成本控制是相辅相成、密切联 系的。只有加强施工项目管理,才能有效控制项目成本;也只有达到项 目成本控制的目的,加强施工项目管理才有意义。建筑施工项目成本 控制的效果,是评价施工项目管理绩效和整体施工绩效的一把标尺。 关键词：建筑施工项目; 成本控制; 问题; 优化措施; 一、引言 建筑施工项目成本控制作为建筑企业经营运作的基本过程,其精 准水平和具体效果在很大程度上决定着企业运营收益的高低。项目施 工成本控制作为企业运营内容的一个关键性因素,凸显其在项目投资 控制上的独特约束性功能。 目前,大多数建筑工程单位的施工成本控制过程都严重暴露出管 理思维滞后、仅关注施工工序的落实情况而忽视其他相关业务运作环 节中的管理等问题。同时,施工企业所处的外界社会空间也蕴含着较 多难以确定的内容,这在很大程度上抑制了建筑企业施工成本控制的 精准性提升效果。而就建筑工程单位本身而言,其施工建设管控效果 的优劣可在很大程度上决定着企业的健康长久运营。因此,在工程项 目的施工作业环节实施好建设成本管理与控制,实现节能降耗目标,是 建筑工程企业经营运作的关键性内容。 二、建筑施工项目成本控制概述 (一)概念界定 建筑施工项目成本控制,主要是指建筑施工企业或项目团队在具 体建筑施工作业过程中,通过应用各种方式管理和控制施工过程、施 工材料使用、施工人员配备等各项影响施工项目成本的因素,以减少 项目施工中的不必要支出、降低费用耗损、提高建筑施工项目的经济 效益。成本控制的主要目的之一,就是保障建筑施工项目的实际费用 低于项目规划中的成本预估值。当前,建筑施工项目成本控制的主要 方式包含三种:项目预算和定额成本控制方式、过程成本控制方式、 其他辅助性成本控制方式。 (二)建筑施工项目成本控制的现状 施工项目成本控制是工程企业提升盈利水平,增强市场竞争实力 的基本途径。随着建筑市场竞争愈加激烈,施工费用管控内容将逐渐 趋向细化的管理模式。其重点体现在人力劳务费用涨势过猛、能源代 价不断加重、设备升级换代财力支撑压力过大、环保负担日趋严重等。 这些情况均将造成企业经营费用大幅度增加。在持续调整企业运作态 势,关注企业运营成本结构务必实现科学合理的条件下,建筑施工企业 方可有的放矢地应对好在施工费用控制方面所面临着的多类严峻问 题。建筑项目施工过程管理的基本任务是探究怎样高质量地完成项目 建设经营目标,以工程主管经理全权代表管理制度为项目的基本管理 框架,对其项目建设实施完整地筹划、安排、调配、管控,进而满足内 部条件和外界环境所提出的要求,且实施高品质的作业过程,让工程资 源科学规划、完美调配,实现施工作业的平稳性,依托当代最先进的管 理工艺及方法,从而充分地实现项目经营规划,让建筑工程企业赢得极 佳的经营收益。 三、建筑施工项目成本控制过程中存在的问题 (一)管理制度体系不完善 1. 工程管理者的业务水平亟待提高 项目施工成本管控,是项目建设的主管经理在工程建设费用拟定 的环节中,出于有效管控人力、设备、材料投入及施工费用开销,减小 项目建设成本,实现既定工程建设投资规划的目的,所实施的成本评 估、规划、落实、概算、评析、考查、整合成本要素及拟定成本汇报 文件等相关业务。所以,项目主管经理的业务水平高低,决定着总体工 程项目建设的成功与否。 2. 项目管理机构配置不科学 现实阶段中,社会中有部分工程在其建设环节中所配置的项目管 理机构欠缺科学性,不可依照工程量的大小及工程繁杂水平等情况进 行周密恰当的人事任命,机构臃肿、“混水摸鱼”的情况严重、工作 效率极低等现象,这在一定程度上加大了管理成本。 3. 工期确定不精准 在建筑项目施工环节中,因为各层级工程项目企业仅关注眼前业 务,淡漠总体项目流程,各作业班组之间未形成有效的交流和协作,导 致各工序间缺少衔接功能,最后引发过度浪费。 (二)施工作业规划欠稳妥 在施工作业之前未进行周密的工程量预测及项目实施规划,在项 目建设的施工作业环节中总是频繁性出现临时调整项目运作规划的 情况,结果造成工程材料大量浪费、建设成本急剧加重的后果。 1. 施工过程明显带有相当的不规范性 大部分小型建筑企业在施工过程中均严重地暴露出此类缺陷,施 工队伍接触不到正规施工图纸,同时还不及时和工程甲方进行细致周 到的技术交流和磋商,致使在施工过程中产生大量的摩擦行为。 2. 缺陷性的施工导致衍生费用大量增加 在项目建设的施工作业环节中,存在着某些提前不能预测出的衍 生业务费用。例如,施工周期大幅度拖延,以后为了追赶施工速度可产 生大量的工程概算外成本;为了再实施后续工程而投入的暂时性公路 修复费,排水作业、清除淤泥耗费,文明作业处置费等项目的费用极度 加大,进而导致建设费用急剧扩大的后果。 (三)工程材料管控体系不严密 1. 建设资源调配不恰当 工程材料未实施周密严谨的消耗规划,也未及时采用新型施工工 艺来减小建设成本,在项目建设环节中选用了价格昂贵的工业材料,由 此给建筑企业带来了大幅度的超支损失。 2. 管理决策过失费超标 因为在项目建设管理环节上存在着严重的粗心疏漏现象,或是所 制定的管理策略极欠周密性,由此导致工程浪费现象严重,施工企业蒙 受着施工费用加大的损害。 四、建筑施工项目成本控制的优化措施 (一)组织层面:强化项目成本控制的组织与管理手段 1. 组建项目优秀管理团队 积极提升项目管理人员的业务水平,强化项目管理团队构建。一 是要针对管理人员进行专业性的业务培训,让他们切实掌握管理工程 施工的技能。二是实施管理人员竞聘入职制度,保障优秀人才能够优 先录用。三是要强化监管效能,健立健全工程施工管理的各类规章管 控体系,按时对项目施工过程实施审核、财务兑账。四是建筑施工单 位对于那些不负责的管理人或者素质欠缺的工程管理人员应及时予 以调换,以免引发更为严重的经济损失,控制住隐性费用增大的势头。 2. 优化人员配置,合理缩减成本 裁减多余的工程管理人员、周密调配项目机构组成人员,减小非 直接性的工程建设成本。一是促使管理部门精干化,防止浑水摸鱼、 滥竽充数,杜绝预算之外的劳务性费用开销。二是根据工程预算,合理 减少办公费用等各类非工程建设成本。项目管理部的组成人员配备应 依照工程建设总量的水平及施工繁杂程度等条件,依据组织编制规则, 依事定职、依职取人、各某其事、各尽其能。录用具备综合素质的多 面手人才,减小工程项目建设所耗费管理业务费用。 3. 实施经营模式风险化管理 推行工程股份合作制或带有风险性的经营模式。推行风险型经营 模式,其本质是保护企业经济利益及提高项目机构负责人员的担当风 险意识,也就是与企业盈亏负有连带责任。一是真正实现个人资产上 缴,应推行本人财产抵押制度。二是推行分管责任连带追究制度,一切 由于管理失当,或是在管理环节上表现出“盲区”造成企业财力浪费 的全部予以撤销职务,且追查连带失职责任。 (二)技术层面:周密实施项目施工技术评审与工程可行性论证 1. 严格审查并设置修正方案 详细审查工程图纸,全力制定修正方案。拟定项目有效性调研报 告,依托充裕的时间遵照工程要求全力实施工程项目的具备操作型方 案报告的拟定工作。在这个阶段,要准备充分的工程数据材料及充裕 的处置时间,将其内容进行周密的分析及完整的优化过程,尤其是对其 内部的市场考察、技术策略、成本概算、筹资流程、财务预审、风险 评估过程的内容要进行妥善的处置。在工程建设环节中,建设部门一 定要依照工程图纸进行周密施工。施工队伍需要在确保实现工程建设 品质的基础上,对编制的工程图纸实施全面彻底的技术会审,而且给出 有价值的补充意见,防止在具体的施工作业环节中发生意料之外的经 济损失。 2. 保障项目作业方案的可操作性和经济性 编制现代化的、经济实用的工程建设方案。工程作业方案需要拟 定两种或两种以上,并保证其具有较强的可操作性,从而由其中选取最 为合理、最具经济性的一项。目前,工程作业方案主要包含四项要素: 施工工艺的选取、作业装备的选取、施工流程的设置、施工程序的组 织安排。合理选取工程作业方案,从而实现减短工程建设周期、优化 工程品质、减小项目建设费用的最初愿望。 3. 严控工程施工质量标准,减少工程成本支出 在工程建设环节中极力探寻各类减少物资消耗、增强作业工效的 新流程、新方案、新模式,选择可大幅度减小施工作业成本的技术方 案,开辟工程技术和经济价值相融合的作业空间。依托技术支撑来赢 得经营收益,是减小工程建设成本的又一条重要渠道。 (三)经济层面:大力实施工程费用管控责任制 1. 实施工程费用管控目标责任制 实施工程费用管控目标责任制,确保实现工程建设质量、为客户 创造合格的建筑产品,是工程建设部门的根本工作宗旨。同时,优异的 工作品质可赢得较佳的企业威望,给企业的再创辉煌创造条件。所以, 需要极为关注项目建设质量的提升。 2. 合理管控劳务与工程材料费 人力劳务费用的管控重点,应基于实际的工程用工规模。一是依 照劳动量定额核算出工程用工额度,且把安全作业、文明创建和零散 人工依照相应比例(6%~9%)一同分包给带工员或班组长,实施包干型 管控。二是提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进 行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精简人员。工程材料 费用的合理管控主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的 工作,通过市行情的调查研究,择优购料,确保合同要求质量。根据施工 进度计划科学组织材料的使用计划,避免停工待料现象发生;合理组织 运输,就近购料,选用最经济的运输方法,以降低运输成本;考虑资金、时 间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储 备。 3. 减少间接费用及其他直接费用使用 间接费用及其他直接费用控制,主要是项目部的差旅费、交通费、 办公费、业务招待费控制,对各项目部的通勤费,根据每个项目部路程 远近不同,制定不同标准,实行包干制度。通过总额控制、重点控制、 责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。 五、结论 建筑施工项目管理与项目成本控制是相辅相成、密切联系的。只 有加强施工项目管理,才能有效控制项目成本;也只有达到项目成本控 制的目的,加强施工项目管理才有意义。建筑施工项目成本控制体现 了施工项目管理的本质特征,并代表着施工项目管理的核心内容。建 筑施工项目成本控制效果,是评价施工项目管理绩效和整体施工绩效 的一把标尺。